Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex – kompakt und fokussiert über Nachhaltigkeit berichten

Es heißt ja immer „Tue Gutes und rede darüber“. Die Kommunikation über Nachhaltigkeitsthemen gewinnt aus mehreren Gründen an Dynamik. Aus unserer täglichen Praxis wissen wir, dass zum Beispiel Zulieferer der Automobilindustrie oder des Lebens­mittel­handels verstärkt nach Nachhaltigkeitsaktivitäten gefragt werden und entsprechend an Geschäftspartner berichten müssen. Darüber hinaus wird die ab dem Geschäftsjahr 2017 geltende CSR-Berichtspflicht für bestimmte große kapitalmarktorientierte Unternehmen, Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen zur Folge haben, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen mittelbar betroffen sein werden, wenn sie Teil der Lieferkette berichtspflichtiger Unternehmen sind.

Sprich, das Thema Nachhaltigkeitsbericht­erstattung wird für eine Vielzahl von Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

Einen handhabbaren Einstieg in die Berichterstattung bietet dabei der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK). Im Jahr 2011 hat der Rat für Nachhaltige Entwicklung – ein Beratungsgremium der Bundesregierung – den DNK mit dem Ziel veröffentlicht, einen branchenübergreifenden Standard für die Berichterstattung unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen zu schaffen. Für kleine und mittelständische Unternehmen hat der DNK einen gewissen Charme: Er fokussiert mit seinen zwanzig Kriterien aus den Bereichen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft auf das Wesentliche.

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Bei ecco sind wir der Überzeugung, dass der DNK Unternehmen hilft, fokussiert über Nachhaltigkeit zu berichten und das Thema im Unternehmen zu steuern. Deshalb ist ecco seit Februar offizieller Schulungspartner des DNK und steht Unternehmen, die den DNK anwenden wollen mit Rat und Tat zur Verfügung.

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Benjamin Dietrich (Seniorberater – dietrich@ecco.de)

Schon mal über Emailmanagement nachgedacht… hier ein paar Gedanken dazu:

Das Problem des überfüllten Posteinganges ist jedem bekannt und allgegenwärtig.  Ob es passiert, wenn die E-Mail-App geöffnet wird, die ganze Zeit im Hintergrund läuft oder man sich zwischendurch nur die Zeit nimmt ab und zu in den Ordner zu schauen. Die Flut der neuen Emails, egal von welchen Versendern ebbt selten ab, sodass es schwer bleibt den Überblick zu behalten. Wir möchten ihnen eine Idee vorschlagen, welche es eventuell erleichtert, das eigene Emailmanagement zu erleichtern. Der Hauptgedanke für diese Idee beinhaltet die Aufteilung bzw. Kategorisierung der eintreffenden Mails und Organisation in sieben Bereiche.

Tablet mit in Outlook.com verfügbaren Add-Ins und Funktionen
Quelle: Microsoft

1. Keine Notwendigkeit einer Antwort und kein Informationsgehalt

  • Die meistens Mail, die unter diese Kategorie zu fassen sind, sind wohl Newsletter aller Art, die am Ende dann doch nicht gelesen werden. Sei es aus Zeitmangel oder Desinteresse. Im Falle diese Newsletter sollte man sich einfach einmal die Zeit nehmen und diese abstellen. Wenn eine wichtige Mail dann doch einmal untergehen sollte und direkt in den Gelöscht Ordner weitergeleitet wurde, wird diese Nachricht einen sicherlich auch auf anderem Wege erreichen.

2. Email die vorerst abgelegt werden können

  • Diese Emails beinhalten generell wichtige Informationen, die allerdings erst später oder zukünftig relevant werden könnten. Damit sind Informationen für das nächste/kommende Projekt gemeint oder Steuereingänge etc. Für diese Mails gibt es eine Fülle an Beispiele und jeder muss sich die für ihn geeignete Kategorien wählen. Dabei gilt jedoch: Weniger ist mehr!

3. Optionale Antwort

  • Eine Antwort auf diese Mails ist nicht zwingend und es besteht keine wirkliche Notwendigkeit. Höflichkeitshalber wäre eine Antwort allerdings angebracht und führt zu einer gelingenden Beziehung.

4. Mails, die in der Freizeit gelesen werden können

  • Wenn es die Zeit zulässt können diese Emails gelesen werden. Zum Beispiel erweckt allein der Titel einer Mail ihr Interesse, aber die Zeit diese zu lesen lässt es Momentan gerade nicht zu. Durch diese Einteilung behalten sie vorerst diese Mail und können später bei Zeit nochmal auf sie zugreifen. Kategorie drei und vier sollten sie daher versuchen am meisten zu füllen, was zu einer Verbesserung der E-Produktivität führt.

5. Antwort muss noch am gleichen Tag erfolgen

  • Eine Bearbeitung diese Emails sollte generell vorgehen und eine Antwort wird auch direkt erwartet. Spätestens am Ende des Arbeitstages, in welcher Zeit der Posteingang nochmal aufgeräumt wird sollten sie sich mit Mails dieser Kategorie auseinandersetzen.

6. Eine Antwort sollte zeitnah erfolgen, muss aber nicht am gleichen Tag folgen

  • In diese Kategorie gilt das Motto: Distanz schafft Perspektive. Hier sammeln sich Mails von dem Chef, Arbeitskollegen oder auch Kunden. Versehen sie diese Mail einfach mit dem Datum (Montag, Dienstag, etc.) an dem sie diese beantworten möchten oder erstellen sie Tagesordner um den Überblick nicht zu verlieren. Verschiedenste Tools können dieses Vorgehen unterstützen und erleichtern bzw. besitzen die Eigenschaften einer Erinnerung, Wecker, etc.

7. Unentschieden, erschwerte Einteilung

  • Manchmal fällt es natürlich die richtige Einteilung zu wählen. Wenn sie sich in dieser Situation wiederfinden wählen sie einfach die erste oder zweite Kategorie um auf Nummer sicher zu gehen.

Eventuell erscheint es Sinnvoll in den verschiedenen Kategorien auch noch Unterordner zu erstellen, welche zum Beispiel direkt verschiedene Projekte oder Aufgaben ansprechen. Vor allem für die fünfte Kategorie sollte dies angewendet werden um mit Hilfe geeigneter Werkzeuge/Tools eine gewisse Grundordnung zu schaffen.

Quelle: Mircrosoft

Folgend möchten wir ihnen noch ein paar Anregungen geben, wie sie ihr Emailmanagement nachhaltig verbessern und optimieren können.

      • Setzten sie sich ein festes Zeitlimit/-fenster in dem sie ihre Emails bearbeiten möchten. Am Ende jedes Arbeitstages nehmen sie sich 30 Minuten Zeit und versuchen den Posteingang mit Hilfe der sieben Kategorien auf null zu setzten. Dies scheint effizienter als permanent den Posteingang zu beobachten und angefangene Arbeiten und die eigene Konzentration stetig unterbrechen zu müssen.
      • Die Situation stellt sich allerdings anders dar, wenn sie verteilt über den Tag wichtige Mails erhalten. Finden sie sich in dieser Situation wieder sollten sie ca. einmal pro Stunde ihren Account aufrufen und gegebenenfalls direkt antworten oder eine Antwort auf das Ende des Arbeitstages verschieben. Sich optional mehr Zeit für eine Antwort einzuräumen schafft auch mehr Zeit über ein bestimmtes Problem, Vorgehensweisen, etc nachzudenken. Eventuell hat sich ein Problem innerhalb dieser Zeit auch schon von selbst gelöst.
      • Eine weitere Anregung besteht darin, dass sie ihren Account oder das Programm immer wieder schließen. So können sie eintreffende Emails nicht ablenken oder verunsichern. Sie können sich gezielter fokussieren und werden durch mögliche Nachrichten und das Nachdenken über deren Inhalt nicht unnötig abgelenkt.
      • Sehen sie den Vorgang der Emailbearbeitung als Spiel um die Beantwortung einmal am Tag stetig zu verbessern. Nach einiger Zeit sind sie sehr geübt darin und können so Mails mit dem Gedanken: „Next, Next, Next“ schneller bearbeiten und können die gewonnene Zeit besser nutzen.
      • Schreiben sie kürzere Mails und versuchen sie nur das nötigste zu kommunizieren. Konzentrieren sie sich dabei wirklich nur auf das was sie sagen und mitteilen wollen. Je kürzer ihre Mail ist, desto kürzer wird auch eine Antwort ausfallen und Zeiteinsparungen generieren.
      • Bedenken sie dabei aber, dass sie dabei stets positiv, freundlich und höflich bleiben. Der angeschlagene Ton kann Beziehungen schnell (auch negativ) beeinflussen. Bringen sie ihrem Gegenüber ihre Wertschätzung zum Ausdruck.
      • Wenn Sie Ihr tägliches Posteingang-Clearing ausführen, verarbeiten Sie Ihre E-Mail von oben nach unten. Springen sie hin und her oder lassen einige Emails aus besteht die Gefahr, dass wichtige Informationen untergehen können.
      • Ziehen sie es in Betracht für bestimmte, immer wiederkehrende Arten von Mails unterstützende Vorlagen zu verwenden. Häufig ist dann nur noch ein kopieren notwendig und sie können wertvolle Zeit sparen.
      • Falls dann noch Zeit verbleibt können sie ihren Optional Ordner aufrufen und je nach Belieben antworten oder überflüssige Mails zu löschen. Jedoch sollten sie dabei immer bedanken, dass die Balance in ihrem Leben wichtiger ist als das Löschen unwichtiger Mails.

Das alles sind natürlich nur Vorschläge und Richtlinien die pauschal und nicht für jeden anzuwenden sind. Versuchen sie den richtigen Weg für sich zu finden wie sie mit ihren Emails umgehen möchten. Setzen sie sich dabei klare Regeln als Ausgangspunkt und versuchen sie diese auch strikt zu befolgen. Dadurch optimieren sie ihren eigenen Prozess und umgehen eine Überlastung des Posteinganges.

Interview mit Bodo Janssen, Eigentümer und Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom

Aufgrund der vernichtenden Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage, beschließt Bodo Janssen, grundlegende Veränderungen umzusetzen. Über zwei Jahre verbrachte er regelmäßig Zeit im Benediktinerkloster, um Pater Anselm Grün, und beschließt seine eigene Sichtweise über Mitarbeiterführung zu verändern und diese Erkenntnisse konsequent in seinem Unternehmen umzusetzen. Der Mitarbeiter und sein Wohlergehen stehen nun im Mittelpunkt auch unkonventioneller Führungsmaßnahmen. Mit durchschlagendem Erfolg: zufriedene Mitarbeiter und gute Unternehmenszahlen sprechen für sich. Daneben ist Bodo Janssen ein gefragter Redner und Interviewpartner der Medien geworden. Christian Tönne hat mit Bodo Janssen gesprochen.

 ecco: Warum glauben Sie, kommt man in das Nachrichtenmagazin SPIEGEL, wenn man sein Unternehmen mitarbeiterfreundlich führt?

Bodo Janssen: Tatsächlich scheint unsere Art, mit unseren Mitarbeitern umzugehen in Deutschland noch etwas Exotisches zu sein. Anders als in vielen Unternehmen ist bei uns der Mensch nicht ein Mittel zum Unternehmenserfolg. Wir sehen das genau andersherum: unser Unternehmen ist ein Mittel zum Erfolg der Menschen bei Upstalsboom. Das ist ein Paradigmenwechsel.

ecco: Sie sagen, dass Sie Wertschöpfung durch Wertschätzung schaffen. Funktioniert das wirklich?

Bodo Janssen: Unsere betriebswirtschaftlichen Zahlen haben sich stark verbessert. Manche Personen sagen, wir hätten trotz unserer Personalpolitik Erfolg. Wir sind überzeugt, dass es genau andersherum ist: Wir sind erfolgreich, weil wir sehr wertschätzend mit unseren Mitarbeitern umgehen. Entscheidend ist für uns, was unseren Mitarbeitern Freude macht. Wir zwängen unsere Mitarbeiter nicht mehr in Tätigkeitsschablonen oder Stellenbeschreibungen. Wir wollen unseren Mitarbeitern ein Spielfeld zur Entfaltung geben. Wir arbeiten daher nicht mehr hierarchieorientiert. Ziel ist es: in Zukunft in allen Häusern in selbstorganisierten Teams zu arbeiten.

ecco: Wie hoch schätzen Sie den Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit von Mitarbeitern ein?

Bodo Janssen: Ich glaube, die Art zu führen hat einen starken Einfluss auf die Gesundheit einer Belegschaft. Wir wollen gesunde Menschen in einem gesunden Unternehmen. Wir setzen auf Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und dazu müssen wir bewusster führen. Was beim Mensch Körper und Geist sind, sind beim Unternehmen die Unternehmenskultur und -organisation. Sie müssen zusammen gestaltet werden. Unsere Zahlen stützen das: in Häusern mit den besten Ergebnissen bei Mitarbeiterbefragungen haben wir Krankenquoten unter ein Prozent und eine sehr geringe Mitarbeiterfluktuation. In Häusern mit schlechteren Ergebnissen sind diese Werte merklich höher!

ecco: Sie mussten ja Überzeugungsarbeit leisten. Wie haben Sie die Führungskräfte aus ihrer Komfortzone geholt?

Bodo Janssen: Wir haben unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu Grenzerfahrungen gegeben: Sei es durch die Mitarbeit im Kinderhospiz, den Aufenthalt im Kloster oder durch Arbeit in Afrika. Wir nennen das die Tour des Lebens. So eine Grenzerfahrung verändert die Menschen und fördert die Reflektion. Darauf aufbauend gestalten wir die Veränderung. Vieles passiert jetzt bereits von selbst.

ecco: In Ihrem Unternehmen gibt es sogenannte „Corporate Happiness Beauftragte“. Was machen die?

Bodo Janssen: Dies sind Mitarbeiter, die ihre eigene Zufriedenheit und die ihrer Kollegen im Focus haben. Dabei konzentrieren sich diese Mitarbeiter auf die wissenschaftliche Seite von Glück und Zufriedenheit. Wir geben so Mitarbeitern, denen der meditative Focus im Kloster nicht so liegt, Gelegenheit ihren Beitrag zu leisten. Auf Basis neuester Erkenntnisse, zum Beispiel aus der Neurobiologie, entwickeln sie Methoden, mit denen Mitarbeiter an ihrer eigenen Zufriedenheit arbeiten können.

ecco: Wie hat sich Ihre Rolle in den letzten Jahren entwickelt?

Bodo Janssen: Vom Wegbereiter zum Wegbegleiter. Heute ist meine Führungsfunktion nicht mehr so wichtig. Ich bin heute eher Coach und Berater meiner Mitarbeiter. Ich beschäftige mich mittlerweile die meiste Zeit mit den Menschen bei Upstalsboom und nur noch wenig mit den klassischen betriebswirtschaftlichen Themen.

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Bodo Janssen, Unternehmer, Jahrgang 1974.

2007 übernimmt er die Leitung von Upstalsboom von seinem verstorbenen Vater. Er beschließt die Führungskultur radikal zu verändern. Der Erfolg des „Upstalsboom -Weges“ gibt ihm recht: Verdoppelung des Umsatzes und 40% mehr Ertrag in drei Jahren. Daneben ist er gefragter Redner, Interviewpartner und Buchautor.

 

Wirksamkeit? Wirksamkeit!

Erst wollte ich eine lange Einleitung schreiben. Ist bei diesem Thema aber nicht zielführend. Das Thema ist digital, schwarzweiß und einfach: Entweder fange ich in einem Unternehmen ein Vorhaben, Konzept oder ein Projekt an, um es zielgerichtet umzusetzen – oder ich lasse es. Alles andere ist Verschwendung.

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Bild von Erik Stein – via pixabay.com – Lizenz CC0 Public Domain

Eine Binsenwahrheit. Wirklich?

Das Kommunikationsunternehmen, in dem von gezählten 110 internen Projekten bereits 70 im Sande verlaufen sind. Das Leitbildprojekt, dessen Ergebnis nach wenigen Wochen keine Rolle mehr spielt. Das Qualitätsmanagementsystem, dass jedes Jahr monatelang ignoriert wird, bis der Zertifizierter kommt. Das neue EDV-System, dass keiner nutzt.

Alles schon erlebt. Eine furchtbare Verschwendung der knappen Ressourcen im Betrieb.

Was passiert da?

Eine Theorie besagt, dass Manager betriebliche Methoden und Konzepte implementieren wollen, weil die gerade „in“ sind. „Management by symbolic action“. Manche Methoden sind teilweise bereits Standards in einer Branche, z.B. Arbeitsschutz- oder Qualitätsmanagementsysteme. Also führt man sie formal ein. Manche EDV-Systeme werden zuerst eingeführt und dann beginnt man sich zu fragen was man im Detail damit eigentlich anfangen will.

Oder die Führung ist nicht wirklich bereit, alle notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um das „Neue“ wirklich wirksam umzusetzen. Nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“

So macht ein Projekt oder Vorhaben nur wenig Sinn: geringe Wirksamkeit, Frust bei den Betroffenen und wenig Aussicht auf Verbesserung – das Thema ist dann oft verbrannt.

Daher steht bei unseren Projekten die Frage nach den Zielen eines Projektes ganz am Anfang. Außerdem steht immer öfter eine Frage an die Unternehmensleitung im Vordergrund: „Sind Sie wirklich bereit, alles Notwendige zu veranlassen, damit das Projekt ein Erfolg wird?“ Das hilft, die Projektinhalte und vor allem den Einführungsprozess genau auf einen Aspekt zuzuschneiden: Wirksamkeit.

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

Welche Führungskultur hat Ihr Unternehmen?

Man erkennt mit ein wenig Erfahrung doch sehr schnell, wie ein Unternehmen so tickt.

Daher haben wir auf unserem ecco-Strategiemeeting Ende September mal überlegt, was für Unternehmen wir in den letzten Jahren bei unserer Projektarbeit kennen gelernt haben.

Grob gesagt, konnten wir fünf unterschiedliche Führungskulturen identifizieren. Aber Achtung jetzt wird gnadenlos schwarz-weiß gemalt:

5 Typen von Führungskultur

 

  1. Die alte Schule: es besteht wenig Führungswissen und der Umgang mit den Mitarbeitern ist geprägt von viel Misstrauen und Kontrolle. Hier schreit man auch mal Mitarbeiter an. Alteingesessene mittelständische Industrie- und Handwerksbetriebe findet man oft in dieser Gruppe.
  2. Technokratisches Führungsverständnis: Führungsmethodiken sind bereits vorhanden werden aber ohne Überzeugung angewandt. Der Abteilungsleiter, hinter seinem Laptop sitzend, der seinen Mitarbeiter fragt, ob es ihn stören würde, wenn er beim Mitarbeitergespräch parallel weiterarbeitet, ist mir noch gut in Erinnerung. Diese Führungskultur haben wir oft in größeren, oft technisch geprägten Unternehmen und Konzernen Die Mitarbeiter-Unzufriedenheit ist hier generell sehr hoch.
  3. Die Gutwilligen: Wenig Methodik und Struktur aber ein zeitgemäßer Umgang mit den Menschen. Organisatorische Mängel und fehlende Effizienz werden in diesen Unternehmen durch überdurchschnittlichen Einsatz ausgeglichen. Das geht eine Zeit lang gut. Irgendwann zahlt das Unternehmen aber den Preis für die dauerhafte Überlastung. Gefährlich wird es, wenn ein solches Unternehmen schnell wächst. Dann geht die Produktivität schnell in den Keller. So etwas findet man oft bei Startups, universitätsnahen Unternehmen und solchen aus dem Kreativbereich.
  4. Die überorganisierten Bürokraten: irgendwie angstgetrieben, zeichnen sich solche Betriebe oft durch übertriebene und komplexe Strukturen und Regelungen sowie eine aufgesetzte Freundlichkeit aus. Fehlende Selbstständigkeit, Dynamik und Effizienz sind hier die Folge. Und damit auch ganz viel Frust bei den Mitarbeitern. Dies haben wir oft in öffentlichen, gemeinnützigen Unternehmen und Behörden erlebt.
  5. Das zeitgemäß geführte Unternehmen: Führungsmethodiken werden aus Überzeugung angewendet und regelmäßig hinterfragt. Das Menschenbild ist positiv. Mitarbeiter und Führungskräfte sehen sich als Gestalter ihrer Arbeitsbedingungen. Teams organisieren sich selbst. Hohe Zufriedenheit, Effizienz und Flexibilität. In Krisenzeiten ziehen die Mitarbeiter voll mit. Ehrlich gesagt: diese Unternehmen haben wir bisher erst selten kennen gelernt. Aber wenn, dann hat uns die Begeisterung oft angesteckt.

Natürlich ist die wirkliche Unternehmenswelt nicht so schwarz-weiß. Aber auf der anderen Seite fiel uns diese Typisierung auch nicht besonders schwer.

Klar ist aber damit auch, dass eine Weiterentwicklung der Führungskultur nicht in jedem Unternehmen auf die gleiche Weise erfolgen kann. Entscheidend ist die Ausgangssituation. Darauf müssen z.B. die Schulungsinhalte abgestimmt sein. Der Abteilungsleiter, der bei Mitarbeitergesprächen gerne parallel weiterarbeiten möchte, braucht sicher nicht das dritte Seminar zur Mitarbeitergesprächsmethodik. Er sollte sich aber vielleicht mal mit den Themen  Respekt und Wertschätzung auseinander setzen.Entsprechend differenziert haben wir bei ecco unsere Beratungsinhalte für Führungsthemen gestaltet. Wir wollen wirksame Verbesserungen. Daher schauen wir uns die Betriebe vorher genau an.

Was glauben Sie denn? In was für einem Unternehmen arbeiten Sie? 

„Liebe Leser, schon länger warten Sie vielleicht auf einen neuen Blogbeitrag. Leider hatte in den vergangenen Monaten die Projektbearbeitung zugunsten unserer Kunden absoluten Vorrang. Wir versprechen aber ab jetzt wieder regelmäßig für neue und interessante Beiträge zu sorgen! Die ecco-Blogredaktion“

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

KinderFÜHRUNG und MitarbeiterERZIEHUNG? Was wir vom Umgang mit den Kleinen für die Führung lernen können

„Mama ich habe drei Möglichkeiten, ich überlege noch welche die beste ist und sag Dir dann Bescheid“

Das höre ich regelmäßig von meiner Tochter. Sie ist nicht 16 sondern gerade mal vier Jahre alt. Als Mutter und Beraterin in Teilzeit erwische ich mich immer öfter, dass ich in Trainings und Projekten den Vergleich zur „Führung“ meiner Kinder ziehe.

Anerkennung, Motivation, die von Innen kommt, Reduzierung von extrinsischen Belohnungssystemen, gemeinsame Lösungssuche, Werte die durch vorleben vermittelt werden, Bewusstsein der Vorbildfunktion… spreche ich nun von Führung oder Erziehung? Suchen Sie es sich aus, denn letztendlich läuft es auf das gleiche hinaus.

Ach ja und dann ist da ja noch der berühmte Rahmen, der geschaffen werden muss, damit die Mitarbeiter äh Kinder einem Nicht-auf-der-Nase rumtanzen und wissen, wo Ihre Freiheiten und Grenzen sind. Ob Eltern oder Führungskraft, wir begleiten Persönlichkeiten auf ihrem Weg, unterstützen wo nötig, greifen ein wo notwendig.

Wenn Sie das nächste Mal einem Mitarbeiter Feedback geben, denken Sie an Ihre Kinder, die Ihnen stolz das selbstgemalte Bild mit dem Flugzeug zeigen. Sie nehmen ja auch nicht den Stift in die Hand und sagen: „Das soll ein Flugzeug sein, komm ich mal Dir mal ein richtiges!“

Wenn zwei Zwerge  von 3 und 4 Jahren sich streiten, werde ich mich hüten sofort einzugreifen und zu sagen: Ich regel das für euch! Wir machen das nun so und so!

Und wenn an manchen Tagen mal der Wurm drin ist, die Freunde im Kindergarten nicht so wollten, dann gibt es Verständnis und mehr Unterstützung! Und der Wurm verschwindet zum Glück wieder und wir starten durch!

 

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Katrin Sulmann – Projektleiterin – sulmann@ecco.de

Lean Office – Effizienz in Büro und Verwaltung als Erfolgsfaktor der Zukunft

Nirgendwo wird so viel Arbeitszeit verschwendet wie in den administrativen Bereichen deutscher Unternehmen. Erfahren Sie, warum das so ist und warum sich Firmen und Beratung mit der Optimierung schwer tun. Die Prinzipien des Lean Office weisen den Weg, die Produktivitätsreserven in unseren Büros zu heben.

Waste in The Office

 von Visually.

Die Lean Office Studie 2010 [1] des Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) schätzt das Ausmaß der Verschwendung in den „indirekten Bereichen“ der Industrieunternehmen weiterhin auf knapp 27% aller geleisteten Arbeitsstunden. Während unsere Produktionen mit ihren sichtbaren Werkstücken in den vergangenen Jahrzehnten vielen Optimierungswellen unterzogen wurden, blieb die Optimierung der Verwaltungen und Büros bisher ein weitgehend brachliegendes Entwicklungsfeld.

Woran liegt das? Zunächst gibt es historische Gründe. Im 20. Jahrhundert dominierten Produzenten, die versuchten, immer größere Stückzahlen mit immer niedrigeren Kosten zu produzieren. Die Jünger des Taylorismus zerlegten jede körperliche Arbeit in Einzelbewegungen, maßen und kombinierten sie nach Belieben. Industrielle Vorgabezeiten schafften den Eindruck der Messbarkeit und ingenieursmäßigen Optimierbarkeit der Arbeit. Bei klassischen Industrieunternehmen arbeiten 60 bis 70% aller Mitarbeiter in diesem sehr homogenen Arbeitsumfeld. Damit erschien die Optimierung der Produktion auch unter Priorisierungsgesichtspunkten deutlich vielversprechender als die der Vielzahl kleinerer Verwaltungsabteilungen, die für sich reklamieren konnten, sehr klein und außerdem ganz anders als die Produktion zu sein.

Und tatsächlich, wer schon einmal versucht hat, mit gängigen Methoden eine Verwaltungsabteilung zu optimieren, wird sich an die Schwierigkeit der Leistungsmessung oder Festlegung von Kennzahlen sowie die immense Aufgabenvielfalt erinnern. Und daran, wie schwer die Verschwendung dort zu greifen ist. Kein Wunder, denn Büroarbeit ist Denkarbeit. Zur Aufgabe gehören mehr Informationen, als auf einem Arbeitsplan Platz ist. Vieles muss mit Kollegen abgestimmt werden oder nacheinander mit diesen gemeinsam bearbeitet werden. Büroarbeit ist schlicht nicht sichtbar, ändert sich schneller als ein Produktzyklus in der Produktion und Arbeitsergebnisse können nicht bewertet werden, ohne sie zu lesen oder sich selber einzudenken. Die dafür erforderliche Zeit wird überwiegend von den kognitiven Fähigkeiten des Lesers bestimmt.

Damit ist klar, dass das ingenieursmäßige Zerlegen und optimierte Zusammenfügen körperlicher Bewegungen, das Verkürzen von Wegen oder Standardisieren von Prozessen bei der Optimierung von Denkarbeit notgedrungen an Grenzen stoßen muss. Und damit auch die aus der Produktionsoptimierung stammenden Lösungen etablierter Lean Beratungen wie 5S, Wertstromanalysen, Shop-Floor-Management oder Regelmeetings.

Aus diesen Gründen fristen die deutschen Bürokunden auf der Referenzliste großer Unternehmensberatungen immer noch ein Schattendasein. Das ist deshalb bedenklich, da im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung der Handlungsdruck stark gestiegen ist.

Die Bedeutung „indirekter Bereiche“ nimmt in deutschen Unternehmen stark zu – und bietet viel Potential zur Optimierung

In Zeiten der Vernetzung und online-Leistungsfeedbacks verbreiten unzufriedene Kunden in Windeseile ihre negativen Nachrichten. Fehler, schlechter Service oder Unfreundlichkeit verwandeln sich mit einem click in Todesurteile.

Noch wichtiger ist aber die weltweite Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen. Während die Massenproduktion und administrative Routinetätigkeiten in Niedriglohnländer verlagert werden, verbleiben in Deutschland überwiegend Dienstleistungen und Arbeitsplätze, die viel Originalität, technisches und theoretisches Können und soziale Kompetenz voraussetzen. Damit werden Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeitswelt rücken.

Das bedeutet, dass die Arbeit mit Informationen bei uns zukünftig dominierend sein wird. Die bei Großunternehmen „indirekte Bereiche“ genannten Abteilungen werden ebenso zum Kern der Wertschöpfung, wie das von Natur aus bei Dienstleistungsunternehmen, Kanzleien, Arztpraxen und Handwerksbetrieben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von seinen lokalen oder weltweiten Wettbewerbern abheben will, muss sich dadurch Vorteile verschaffen, dass er die Verschwendung bei der Arbeit mit Informationen entschlossen reduziert.

Das Management von Verwaltungsaufgaben ist oft schlecht

Dabei wird die Optimierung zunehmend durch die Rahmenbedingungen unserer Zeit erschwert. Viele Unternehmen sind in Ihrer Suche nach Skaleneffekten so stark gewachsen, dass ein wahrer Ameisenhaufen an Fachabteilungen zu koordinieren ist. Mit zunehmender Entfernung zum Kunden sind bei vielen Mitarbeitern Unternehmertum und Kundenorientierung verschwunden.

Der hohe Koordinationsbedarf hat dazu geführt, dass viele Manager nicht mehr in der Lage sind, selber Kundenprobleme zu lösen. In großen Gesprächskreisen verhandeln sie darüber, welches die richtigen Entscheidungen sind, während ihre Mitarbeiter Arbeitsberge jonglieren, mit den kleinen Ärgernissen des Arbeitsalltags kämpfen und vielfach die innere Identifikation mit ihrer Arbeit verloren haben.

Gängige Managementpraktiken wie Planstellen oder Budgets haben die Kapazitätsanpassung bei Auftragsspitzen nahezu unmöglich gemacht. Rückstände, hohe Arbeitsbelastung, Hektik und Fehler sind die Folge.

Neue digitale Arbeitsmittel werden nicht optimal genutzt

Die Digitalisierung hat zugleich die Informationsverarbeitung beschleunigt und die Informationskanäle derart vervielfacht, dass viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden müssen und ständige Störungen an der Tagesordnung sind. Der Arbeitsalltag hat die klare Struktur verloren, die ihn früher ausgezeichnet hat. Hinzu kommt die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Multitasking und gesunkenes Aufmerksamkeitsniveau sind die Folge, was wiederum Arbeitsfehler und Nachlässigkeiten befördert.

Neue Arbeitsmittel wie e-mail kamen über uns und niemand sagte uns, wie diese zu nutzen sind. Also legten wir einfach mal los und schickten unsere Rückfragen, Entscheidungsbedarfe oder Kritik mit einem Mausclick um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Antwort erhalten, an möglichst viele Empfänger. Und so sind wir ein stückweit selber schuld an unserem überfüllten Mail-Eingang, dem beliebten e-mail-ping-pong und so manchem Streit mit den Kollegen.

Damit wird das Ausmaß der Aufgabenstellung erkennbar und die Dunkelziffer verschwendeter Arbeitsstunden geht vermutlich weit über die Schätzwerte der Studienteilnehmer des IPA hinaus. Es wird Zeit, sich der Optimierung der Arbeit mit Informationen in Büros und Verwaltungen zu stellen, um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen entscheidend zu stärken. Lean Office Beratung und die Übertragung bekannter Lean Prinzipien auf die Arbeitswelt der Wissensarbeiter wird hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten können.

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Ingo Körner (Geschäftsführer / CFO Broetje-Automation)

[1] Lean Office 2010

Ingo Körner ist Diplom-Kaufmann, Executive MBA in Business Engineering HSG und Gastautor bei unserem Partnerunternehmen einfach.effizient. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Maschinen- und Anlagenbau unter anderem als kaufmännischer Geschäftsführer