Interview mit Bodo Janssen, Eigentümer und Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom

Aufgrund der vernichtenden Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage, beschließt Bodo Janssen, grundlegende Veränderungen umzusetzen. Über zwei Jahre verbrachte er regelmäßig Zeit im Benediktinerkloster, um Pater Anselm Grün, und beschließt seine eigene Sichtweise über Mitarbeiterführung zu verändern und diese Erkenntnisse konsequent in seinem Unternehmen umzusetzen. Der Mitarbeiter und sein Wohlergehen stehen nun im Mittelpunkt auch unkonventioneller Führungsmaßnahmen. Mit durchschlagendem Erfolg: zufriedene Mitarbeiter und gute Unternehmenszahlen sprechen für sich. Daneben ist Bodo Janssen ein gefragter Redner und Interviewpartner der Medien geworden. Christian Tönne hat mit Bodo Janssen gesprochen.

 ecco: Warum glauben Sie, kommt man in das Nachrichtenmagazin SPIEGEL, wenn man sein Unternehmen mitarbeiterfreundlich führt?

Bodo Janssen: Tatsächlich scheint unsere Art, mit unseren Mitarbeitern umzugehen in Deutschland noch etwas Exotisches zu sein. Anders als in vielen Unternehmen ist bei uns der Mensch nicht ein Mittel zum Unternehmenserfolg. Wir sehen das genau andersherum: unser Unternehmen ist ein Mittel zum Erfolg der Menschen bei Upstalsboom. Das ist ein Paradigmenwechsel.

ecco: Sie sagen, dass Sie Wertschöpfung durch Wertschätzung schaffen. Funktioniert das wirklich?

Bodo Janssen: Unsere betriebswirtschaftlichen Zahlen haben sich stark verbessert. Manche Personen sagen, wir hätten trotz unserer Personalpolitik Erfolg. Wir sind überzeugt, dass es genau andersherum ist: Wir sind erfolgreich, weil wir sehr wertschätzend mit unseren Mitarbeitern umgehen. Entscheidend ist für uns, was unseren Mitarbeitern Freude macht. Wir zwängen unsere Mitarbeiter nicht mehr in Tätigkeitsschablonen oder Stellenbeschreibungen. Wir wollen unseren Mitarbeitern ein Spielfeld zur Entfaltung geben. Wir arbeiten daher nicht mehr hierarchieorientiert. Ziel ist es: in Zukunft in allen Häusern in selbstorganisierten Teams zu arbeiten.

ecco: Wie hoch schätzen Sie den Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit von Mitarbeitern ein?

Bodo Janssen: Ich glaube, die Art zu führen hat einen starken Einfluss auf die Gesundheit einer Belegschaft. Wir wollen gesunde Menschen in einem gesunden Unternehmen. Wir setzen auf Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und dazu müssen wir bewusster führen. Was beim Mensch Körper und Geist sind, sind beim Unternehmen die Unternehmenskultur und -organisation. Sie müssen zusammen gestaltet werden. Unsere Zahlen stützen das: in Häusern mit den besten Ergebnissen bei Mitarbeiterbefragungen haben wir Krankenquoten unter ein Prozent und eine sehr geringe Mitarbeiterfluktuation. In Häusern mit schlechteren Ergebnissen sind diese Werte merklich höher!

ecco: Sie mussten ja Überzeugungsarbeit leisten. Wie haben Sie die Führungskräfte aus ihrer Komfortzone geholt?

Bodo Janssen: Wir haben unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu Grenzerfahrungen gegeben: Sei es durch die Mitarbeit im Kinderhospiz, den Aufenthalt im Kloster oder durch Arbeit in Afrika. Wir nennen das die Tour des Lebens. So eine Grenzerfahrung verändert die Menschen und fördert die Reflektion. Darauf aufbauend gestalten wir die Veränderung. Vieles passiert jetzt bereits von selbst.

ecco: In Ihrem Unternehmen gibt es sogenannte „Corporate Happiness Beauftragte“. Was machen die?

Bodo Janssen: Dies sind Mitarbeiter, die ihre eigene Zufriedenheit und die ihrer Kollegen im Focus haben. Dabei konzentrieren sich diese Mitarbeiter auf die wissenschaftliche Seite von Glück und Zufriedenheit. Wir geben so Mitarbeitern, denen der meditative Focus im Kloster nicht so liegt, Gelegenheit ihren Beitrag zu leisten. Auf Basis neuester Erkenntnisse, zum Beispiel aus der Neurobiologie, entwickeln sie Methoden, mit denen Mitarbeiter an ihrer eigenen Zufriedenheit arbeiten können.

ecco: Wie hat sich Ihre Rolle in den letzten Jahren entwickelt?

Bodo Janssen: Vom Wegbereiter zum Wegbegleiter. Heute ist meine Führungsfunktion nicht mehr so wichtig. Ich bin heute eher Coach und Berater meiner Mitarbeiter. Ich beschäftige mich mittlerweile die meiste Zeit mit den Menschen bei Upstalsboom und nur noch wenig mit den klassischen betriebswirtschaftlichen Themen.

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Bodo Janssen, Unternehmer, Jahrgang 1974.

2007 übernimmt er die Leitung von Upstalsboom von seinem verstorbenen Vater. Er beschließt die Führungskultur radikal zu verändern. Der Erfolg des „Upstalsboom -Weges“ gibt ihm recht: Verdoppelung des Umsatzes und 40% mehr Ertrag in drei Jahren. Daneben ist er gefragter Redner, Interviewpartner und Buchautor.

 

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Wirksamkeit? Wirksamkeit!

Erst wollte ich eine lange Einleitung schreiben. Ist bei diesem Thema aber nicht zielführend. Das Thema ist digital, schwarzweiß und einfach: Entweder fange ich in einem Unternehmen ein Vorhaben, Konzept oder ein Projekt an, um es zielgerichtet umzusetzen – oder ich lasse es. Alles andere ist Verschwendung.

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Bild von Erik Stein – via pixabay.com – Lizenz CC0 Public Domain

Eine Binsenwahrheit. Wirklich?

Das Kommunikationsunternehmen, in dem von gezählten 110 internen Projekten bereits 70 im Sande verlaufen sind. Das Leitbildprojekt, dessen Ergebnis nach wenigen Wochen keine Rolle mehr spielt. Das Qualitätsmanagementsystem, dass jedes Jahr monatelang ignoriert wird, bis der Zertifizierter kommt. Das neue EDV-System, dass keiner nutzt.

Alles schon erlebt. Eine furchtbare Verschwendung der knappen Ressourcen im Betrieb.

Was passiert da?

Eine Theorie besagt, dass Manager betriebliche Methoden und Konzepte implementieren wollen, weil die gerade „in“ sind. „Management by symbolic action“. Manche Methoden sind teilweise bereits Standards in einer Branche, z.B. Arbeitsschutz- oder Qualitätsmanagementsysteme. Also führt man sie formal ein. Manche EDV-Systeme werden zuerst eingeführt und dann beginnt man sich zu fragen was man im Detail damit eigentlich anfangen will.

Oder die Führung ist nicht wirklich bereit, alle notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um das „Neue“ wirklich wirksam umzusetzen. Nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“

So macht ein Projekt oder Vorhaben nur wenig Sinn: geringe Wirksamkeit, Frust bei den Betroffenen und wenig Aussicht auf Verbesserung – das Thema ist dann oft verbrannt.

Daher steht bei unseren Projekten die Frage nach den Zielen eines Projektes ganz am Anfang. Außerdem steht immer öfter eine Frage an die Unternehmensleitung im Vordergrund: „Sind Sie wirklich bereit, alles Notwendige zu veranlassen, damit das Projekt ein Erfolg wird?“ Das hilft, die Projektinhalte und vor allem den Einführungsprozess genau auf einen Aspekt zuzuschneiden: Wirksamkeit.

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

Welche Führungskultur hat Ihr Unternehmen?

Man erkennt mit ein wenig Erfahrung doch sehr schnell, wie ein Unternehmen so tickt.

Daher haben wir auf unserem ecco-Strategiemeeting Ende September mal überlegt, was für Unternehmen wir in den letzten Jahren bei unserer Projektarbeit kennen gelernt haben.

Grob gesagt, konnten wir fünf unterschiedliche Führungskulturen identifizieren. Aber Achtung jetzt wird gnadenlos schwarz-weiß gemalt:

5 Typen von Führungskultur

 

  1. Die alte Schule: es besteht wenig Führungswissen und der Umgang mit den Mitarbeitern ist geprägt von viel Misstrauen und Kontrolle. Hier schreit man auch mal Mitarbeiter an. Alteingesessene mittelständische Industrie- und Handwerksbetriebe findet man oft in dieser Gruppe.
  2. Technokratisches Führungsverständnis: Führungsmethodiken sind bereits vorhanden werden aber ohne Überzeugung angewandt. Der Abteilungsleiter, hinter seinem Laptop sitzend, der seinen Mitarbeiter fragt, ob es ihn stören würde, wenn er beim Mitarbeitergespräch parallel weiterarbeitet, ist mir noch gut in Erinnerung. Diese Führungskultur haben wir oft in größeren, oft technisch geprägten Unternehmen und Konzernen Die Mitarbeiter-Unzufriedenheit ist hier generell sehr hoch.
  3. Die Gutwilligen: Wenig Methodik und Struktur aber ein zeitgemäßer Umgang mit den Menschen. Organisatorische Mängel und fehlende Effizienz werden in diesen Unternehmen durch überdurchschnittlichen Einsatz ausgeglichen. Das geht eine Zeit lang gut. Irgendwann zahlt das Unternehmen aber den Preis für die dauerhafte Überlastung. Gefährlich wird es, wenn ein solches Unternehmen schnell wächst. Dann geht die Produktivität schnell in den Keller. So etwas findet man oft bei Startups, universitätsnahen Unternehmen und solchen aus dem Kreativbereich.
  4. Die überorganisierten Bürokraten: irgendwie angstgetrieben, zeichnen sich solche Betriebe oft durch übertriebene und komplexe Strukturen und Regelungen sowie eine aufgesetzte Freundlichkeit aus. Fehlende Selbstständigkeit, Dynamik und Effizienz sind hier die Folge. Und damit auch ganz viel Frust bei den Mitarbeitern. Dies haben wir oft in öffentlichen, gemeinnützigen Unternehmen und Behörden erlebt.
  5. Das zeitgemäß geführte Unternehmen: Führungsmethodiken werden aus Überzeugung angewendet und regelmäßig hinterfragt. Das Menschenbild ist positiv. Mitarbeiter und Führungskräfte sehen sich als Gestalter ihrer Arbeitsbedingungen. Teams organisieren sich selbst. Hohe Zufriedenheit, Effizienz und Flexibilität. In Krisenzeiten ziehen die Mitarbeiter voll mit. Ehrlich gesagt: diese Unternehmen haben wir bisher erst selten kennen gelernt. Aber wenn, dann hat uns die Begeisterung oft angesteckt.

Natürlich ist die wirkliche Unternehmenswelt nicht so schwarz-weiß. Aber auf der anderen Seite fiel uns diese Typisierung auch nicht besonders schwer.

Klar ist aber damit auch, dass eine Weiterentwicklung der Führungskultur nicht in jedem Unternehmen auf die gleiche Weise erfolgen kann. Entscheidend ist die Ausgangssituation. Darauf müssen z.B. die Schulungsinhalte abgestimmt sein. Der Abteilungsleiter, der bei Mitarbeitergesprächen gerne parallel weiterarbeiten möchte, braucht sicher nicht das dritte Seminar zur Mitarbeitergesprächsmethodik. Er sollte sich aber vielleicht mal mit den Themen  Respekt und Wertschätzung auseinander setzen.Entsprechend differenziert haben wir bei ecco unsere Beratungsinhalte für Führungsthemen gestaltet. Wir wollen wirksame Verbesserungen. Daher schauen wir uns die Betriebe vorher genau an.

Was glauben Sie denn? In was für einem Unternehmen arbeiten Sie? 

„Liebe Leser, schon länger warten Sie vielleicht auf einen neuen Blogbeitrag. Leider hatte in den vergangenen Monaten die Projektbearbeitung zugunsten unserer Kunden absoluten Vorrang. Wir versprechen aber ab jetzt wieder regelmäßig für neue und interessante Beiträge zu sorgen! Die ecco-Blogredaktion“

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

KinderFÜHRUNG und MitarbeiterERZIEHUNG? Was wir vom Umgang mit den Kleinen für die Führung lernen können

„Mama ich habe drei Möglichkeiten, ich überlege noch welche die beste ist und sag Dir dann Bescheid“

Das höre ich regelmäßig von meiner Tochter. Sie ist nicht 16 sondern gerade mal vier Jahre alt. Als Mutter und Beraterin in Teilzeit erwische ich mich immer öfter, dass ich in Trainings und Projekten den Vergleich zur „Führung“ meiner Kinder ziehe.

Anerkennung, Motivation, die von Innen kommt, Reduzierung von extrinsischen Belohnungssystemen, gemeinsame Lösungssuche, Werte die durch vorleben vermittelt werden, Bewusstsein der Vorbildfunktion… spreche ich nun von Führung oder Erziehung? Suchen Sie es sich aus, denn letztendlich läuft es auf das gleiche hinaus.

Ach ja und dann ist da ja noch der berühmte Rahmen, der geschaffen werden muss, damit die Mitarbeiter äh Kinder einem Nicht-auf-der-Nase rumtanzen und wissen, wo Ihre Freiheiten und Grenzen sind. Ob Eltern oder Führungskraft, wir begleiten Persönlichkeiten auf ihrem Weg, unterstützen wo nötig, greifen ein wo notwendig.

Wenn Sie das nächste Mal einem Mitarbeiter Feedback geben, denken Sie an Ihre Kinder, die Ihnen stolz das selbstgemalte Bild mit dem Flugzeug zeigen. Sie nehmen ja auch nicht den Stift in die Hand und sagen: „Das soll ein Flugzeug sein, komm ich mal Dir mal ein richtiges!“

Wenn zwei Zwerge  von 3 und 4 Jahren sich streiten, werde ich mich hüten sofort einzugreifen und zu sagen: Ich regel das für euch! Wir machen das nun so und so!

Und wenn an manchen Tagen mal der Wurm drin ist, die Freunde im Kindergarten nicht so wollten, dann gibt es Verständnis und mehr Unterstützung! Und der Wurm verschwindet zum Glück wieder und wir starten durch!

 

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Katrin Sulmann – Projektleiterin – sulmann@ecco.de

Wachstum ist nicht immer ein sinnvolles Unternehmensziel

Eine ganze Anzahl unserer Kundenunternehmen weisen stolze Wachstumsraten auf und das ist auch gut so, das freut uns hier bei ecco.

Gesamtwirtschaftlich brauchen wir in einem gewissen Maße wachsende Unternehmen, um Schrumpfungsprozesse in reifen Branchen auszugleichen. Dies ist kein Plädoyer für ständiges, gesamtwirtschaftliches Wachstum. Das sehen wir als nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen naturgemäß kritisch. Aber oft fallen auch ganze Wirtschaftszweige weg, die Textilindustrie oder die Olympia-Werke sind dafür gute Beispiele. Das hat Joseph Schumpeter mal die „schöpferische Zerstörung“ genannt. Daher brauchen wir gesamtwirtschaftlich trotzdem innovative, waschsende Unternehmen.

Auch betriebswirtschaftlich – also aus Sicht des Einzelunternehmens – kann Wachstum Sinn machen. Effizienzgewinne durch größere Stückzahlen oder geringere Einkaufskosten sind Beispiele positiver Effekte.

Keinen Sinn macht das Wachstumsziel aber, wenn es als einzig seligmachendes Ziel die Handlungen eines Unternehmens zunehmend bestimmt. Dann wird es gefährlich. In der jüngsten Wirtschaftsgeschichte hat es einige Beispiele gegeben, wo die Gier nach Wachstum den Unternehmen und den mit ihnen verbundenen Kreisen (sog. Stakeholder) – also z.B. Investoren, Mitarbeiter oder Vertriebspartnern – massiv geschadet hat.

Gefährliches Wachstum – Beispiel VW

Und damit sind wir natürlich bei VW. Volkswagen hatte das offizielle Ziel, größter Auto-Hersteller der Welt zu werden. Werden sie jetzt aber nicht. Der Abgasskandal wird das verhindern. Und es gibt auch einen direkten Zusammenhang zwischen beiden Themen: ohne Abgasmanipulation hätten die Motoren 500 € mehr pro Auto gekostet. Bei der geringen Marge der betroffenen VW-Fahrzeuge hätte ein notwendiger Preisanstieg die Absatzzahlen beeinträchtigt.

Da in einem Konzern die unbedingte Zielerreichung über Ruhm und Karriereerfolg entscheidet, wurde das Wachstumsziel zur größten Gefahr für Volkswagen. Alles wurde diesem Ziel untergeordnet. Auch die Moral und erst recht die Umwelt. Der Preis für exzessives Wachstum ist hoch – er kann die Existenz des Unternehmens bedrohen. Es gibt weitere spannende Beispiele: Porsche verlor als ungemein erfolgreiches Unternehmen seine Unabhängigkeit an VW, als der Vorstand um Wendelin Wiedeking beschloss, Volkswagen zu kaufen. Wenn der Schwanz versucht mit dem Hund zu wedeln. Die deutsche Bank ist mit ihren extremen Wachstumszielen in kriminelle Machenschaften geschlittert und verliert den Anschluss.

Eigene Ziele hinterfragen

In reifen Märkten beispielsweise ist Wachstum nur mit hohem Einsatz möglich. Entweder entwickelt man ein innovativeres Geschäftsmodell beziehungsweise Produkt oder man muss sich Marktanteile kaufen: entweder durch Preisnachlässe oder den Kauf von Konkurrenten.

Auf der anderen Seite muss das Unternehmen auch in der Lage sein, dass Wachstum organisatorisch zu verkraften. Ist es das nicht, schlittert das Unternehmen mit jedem Wachstumsschub stärker in die Ineffizienz, weil Kommunikation und Prozesse nicht mehr klappen. Ich habe das bei einem früheren Arbeitgeber selbst miterleben dürfen.

Es sollte daher jedes Unternehmen für sich prüfen, welche Ziele betriebswirtschaftlichen Sinn machen und welchen Preis man dafür zahlen will oder kann. Wachstum ist kein Selbstzweck und oft kein sinnvolles Ziel. Es ist höchstens das Ergebnis guter unternehmerischer Arbeit.

Es gibt interessante Methoden und Tools, um sich als Unternehmer über die eigenen Unternehmensziele klar zu werden und diese zu bewerten. Fragen Sie uns doch mal.

Christian Tönne

Christian Tönne

Energieaudits für Nicht-KMU

Das am 15.04.2015 verabschiedete Energiedienstleistungsgesetz verpflichtet alle Nicht-KMU zur Durchführung von Energieaudits nach DIN 16247-1 (Deadline 05.12.). Unternehmen sind nun damit konfrontiert, das kurzfristig erlassene Gesetz umzusetzen, um den angekündigten Strafzahlungen von bis zu 50.000,- Euro zu entgehen. Die gleichzeitig schlechte Verfügbarkeit von zugelassenen Energieauditoren stellt hier ein zentrales Problem dar. Es ist deshalb fraglich, ob und wie die BAFA entsprechende Forderungen geltend macht. Wir bleiben dran und informieren Sie gern!

Meike

Meike Cordts (Beraterin – cordts@ecco.de)