Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern?

Neulich schrieb mein Kollege Christian seine Gedanken zum Homeoffice nieder und der damit einhergehenden, großen Frage: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden?

Haben Sie schon einmal vom Pygmalion Effekt gehört? Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson wiesen experimentell nach, dass ein Lehrer, dem suggeriert wird, einige Schüler seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie am Ende auch faktisch ihre Leistungen steigern. Umgekehrt verhält es sich ebenso und ähnlich mit dem Teufelskreis „mangelndes Vertrauen – Kontrolle – noch weniger Vertrauen“. Woran liegt das? In der Regel haben wir es mit Mitarbeitenden zu tun, die im privaten Leben Großartiges vollbringen: Häuser bauen, in der freiwilligen Feuerwehr sind, sich in Vereinen engagieren etc.; warum traue ich ihnen nicht zu, dass sie verantwortungsvoll ihrer Arbeit nachgehen?

Ich kontrolliere oder möchte kontrollieren, wenn ich nicht vertraue. Doch warum traue ich nicht? Vermeide ich böse Überraschungen, wenn ich anderen mit Skepsis begegne? Machtspiele, Konkurrenzdenken und Schuldzuweisungen sind häufig Ausdruck mangelnden Vertrauens. Wenn ich Mitarbeitende führen will, muss ich mich selber führen. Kann ich anderen vertrauen, wenn ich mir selbst nicht vertraue?

Vertrauen ist Ausdruck gut funktionierender Beziehungen. Um Vertrauen zu fördern, sollte ich also an Beziehungsarbeit ansetzen, sprich: Ehrlichkeit, (emotionale) Kommunikation, Fehler zugeben, Geduld und Authentizität.

Doch damit nicht genug! Im besten Fall machen Ihre Mitarbeitende das, was sie sollen – wofür Sie sie eingestellt haben – sobald Sie aus dem Haus sind. Wollen und sollen ist also identisch. Das heißt, wir setzen noch tiefer an: denn neben dem Gefühl, dass vertraut wird, geht es um Sinn der Arbeit und Motivation.

Noch mal zurück zum HomeOffice. Eine Regelung wie „Jeden Freitag dürft ihr Homeoffice machen“ ist absurd. Denn hiermit geht es weder um Vertrauen, noch um Flexibilität!

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Katrin Sulmann (Senior Beraterin – sulmann@ecco.de)

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Was der Umgang mit Homeoffice über die Haltung der Führungskraft aussagt

 

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© Nathan Riley | Unsplash, CC0

Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, Homeoffice in ihrem Bereich oder Betrieb zu akzeptieren. Das ist erstaunlich: Auf der einen Seite wird von den Mitarbeitenden maximale Flexibilität verlangt. Auf der anderen Seite wird den Mitarbeitenden eben diese nicht mal temporär zugestanden.

Über die möglichen Gründe für die Zurückhaltung beim Thema Homeoffice kann man viel diskutieren. In der Regel geht es aber oft nur um dieses Thema: fehlendes Vertrauen. Der Mitarbeitende könnte ja statt zu arbeiten Kaffee trinken oder auf seiner Terrasse sitzen – oder beides gemeinsam. Man kann ihn da ja nicht kontrollieren.

Das ist des Pudels Kern und sagt viel über die Haltung der handelnden Führungskraft aus. Mein Volkswirtschaftsprofessor hat mal gesagt: Vertrauen ist ein Wirtschaftsfaktor. Da hat er recht. Denn fehlendes Vertrauen kostet Geld, viel Geld und im schlimmsten Fall gute Mitarbeitende. Und das geht so:

Das Menschenbild der Führungskraft ist negativ: Mitarbeitende sind ihrer Meinung nach in der Regel leistungsunwillig und brauchen daher Druck und Kontrolle. Entsprechend geführt, werden leistungsbereite Mitarbeitende zunehmend demotiviert – und erfüllen damit letztendlich die Prophezeiung der Führungskraft. Ein Teufelskreis.

Auch weil erwiesenermaßen die ganz große Mehrheit der Mitarbeitenden bei Arbeitsantritt voll motiviert ist. Die Führungskraft richtet also ihr Führungsverhalten an der sehr kleinen Zahl der leistungsunwilligen Mitarbeitenden aus und vernichtet so mit fehlender Wertschätzung und Misstrauen die Motivation der Mehrheit.

Das ist unnötig. In Zeiten agiler Unternehmen, in denen von den Mitarbeitenden immer mehr Verantwortungsüberahme gefordert wird, funktioniert traditionelle Kontrolle sowieso nicht mehr oder würde unbezahlbar teuer.

In Zukunft können Unternehmen nur mit hochmotivierten Mitarbeitenden überleben. Und die bleiben in einem Unternehmen nur, wenn man ihnen vertraut.

Ach ja: Homeoffice. In einem Unternehmen, wo man Mitarbeitenden vertraut, stellt sich die Frage nicht mehr. Es ist egal, ob ein Mitarbeitender zuhause auf seiner Terrasse sitzt und dabei Kaffee trinkt, oder wieviel Zeit ein Mitarbeitender mit seiner Arbeit verbringt – so lange er herausragende Ergebnisse erzielt. So einfach ist das.

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Christian Tönne (Geschäftsführer – toenne@ecco.de)

Qualitätsmanagementsysteme sind sowas von out, unsexy und bürokratischer Schwachsinn

Ein allererster Wurf für agile und hochwirksame Managementsysteme.

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eccoTrainings – Internes Training – Changemanagement

 

Das ist der Eindruck, der sich vordergründig aufdrängt, wenn man die Entwicklung der Managementsysteme in den Betrieben Revue passieren lässt. Verschärft wird dieser vordergründige Eindruck noch, wenn man dazu die Entwicklung unseres Wirtschaftssystems in Betracht zieht: Qualitätsmanagement will anscheinend einfach nicht zu Digitalisierung, Agilität oder Lean passen. Diesen Eindruck wecken auch einige etablierte Berater, für die die Flexibilität der Betriebe das Non-plus-Ultra darstellt.

Damit können wir diesen Blog-Artikel eigentlich beschließen – oder etwa nicht?

Fakt ist, dass ein Großteil der eingeführten Managementsysteme ihren Zweck einfach nicht erfüllen, sie wenig Nutzen bringen und noch dazu bürokratischen Aufwand erzeugen.

Das lässt uns bei ecco einfach keine Ruhe. Denn wir wollen, dass unsere Kunden, also mittelständische Unternehmen, in Zukunft zu einem Ort der Leistungsfähigkeit und Kreativität werden, wo Menschen entspannt großartige Leistungen erbringen.

Dafür sind aber einige Dinge notwendig: Leistungsfähigkeit bedeutet heute Flexibilität und Agilität. Auf der anderen Seite benötigen Kreativität und entspanntes Arbeiten aber auch eine funktionierende Arbeitsorganisation! Das haben nämlich viele Studien ergeben: schlechte Prozesse und Arbeitsorganisation sind neben anderen Faktoren der Stressfaktor Nummer eins in den Belegschaften! Die Folgen kann man in den Gallup-Studien nachlesen: 70% der Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich gekündigt. Damit hat es sich dann auch mit der Leistungsfähigkeit.

Was das mit den QMS zu tun hat? Wir glauben, dass die geschlossene Grundkonzeption und die Inhalte der QMS einen wichtigen Beitrag zu funktionierenden Organisationen leisten können. Sie haben sogar das Potential, die notwendige Ergänzung zur Agilität von Organisationen zu sein. Wenn sie, ja wenn sie denn richtig verstanden, eingeführt und gelebt werden. Wir brauchen dazu also moderne und wirksame QMS! Und damit beschäftigen wir uns bei ecco derzeit intensiv!

Einige Gedanken dazu möchte ich Ihnen in diesem Blogbeitrag vorstellen. Sie sind keinesfalls vollständig oder abgeschlossen, sondern stellen erst den Anfang unserer Überlegungen dar!

  1. Wir brauchen viel weniger Dokumentation! Wir sollten nur noch bis zu einer Ebene, z.B. die Geschäftsprozesse unterhalb des Kernprozesses, dokumentieren. Wenn Mitarbeiter mehr wollen, weil sie einen besonders komplexen Prozess abbilden, oder eine Checkliste benötigen, dann gerne. Aber natürlich muss das Weniger an Dokumentation kompensiert werden. Dazu benötigt es bei einem agilen und wirksamen QMS zweierlei:
    1. Komplexe Abläufe müssen konsequent vereinfacht werden. Prozesse, die durch x-Abteilungen laufen sind obsolet. Die Organisation muss entsprechend prozessorientiert angepasst werden
    2. Die Führung! Führungskräfte müssen mehr ihrer Führungsrolle gerecht werden und weniger operativ arbeiten. Dazu mehr in den nächsten Punkten!
  2. Die Führungskräfte müssen in Zukunft intensiv und kontinuierlich geführt und geschult werden, damit sie ihren Job richtigmachen. Dazu gehören zwei entscheidende Dinge:
    1. Führungskräfte müssen wissen, wie man führt und was von Ihnen erwartet wird. Dazu gehört auch die wichtigen Themen Selbstführung und Vertrauen. Dies muss vom Unternehmen aktiv geschult und transparent gesteuert werden
    2. Führungskräfte müssen ein tiefes Verständnis darüber haben, was Qualität in ihrem Bereich bedeutet und vor allem, wie man sie herbeiführt. Dazu gehört auch die gute Kenntnis wesentlicher Qualitätswerkzeuge
  3. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen wieder die Zeit haben, sich um die wesentlichen Dinge zu kümmern. Bei den Führungskräften bedeutet das Zeit für Menschen. Dazu gehören die konsequente Delegation und das Thema Selbstorganisation.
  4. Bei den obigen Punkten wird deutlich: Die Unternehmen müssen das Thema Schulung und Personalentwicklung endlich ernst nehmen! Es ist wichtig, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter über das Bewusstsein und die Werkzeuge verfügen, die sie benötigen, um ihren Job richtig zu machen – übrigens eine Grundforderung des QMS!
  5. Die Qualitätsorganisation unterstützt die Unternehmen im steten Wandel durch die Herstellung grundlegender organisatorischer und prozessualer Strukturen, die notwendig sind, um friktionsarm und effizient zu arbeiten. Strukturen sind erst mal Aufgabe der Führungskräfte. Die Qualitätsorganisation kann aber mit dem nötigen Wissen und Methoden wirksam unterstützen. Gerade bei stabstsellenarmen Mittelständlern können die Qualitäter dort eine wichtige Rolle übernehmen. Wir glauben aber, dass die meisten QMB’s dieser Rolle nicht voll gewachsen sind.
  6. Die Unternehmen müssen ihren Ansatz, die Qualitätsmanager auszuwählen, überdenken. Es ist nicht mehr der reine Normspezialist gefragt, sondern ein Experte für die stete Entwicklung von Organisationen. Diese Mitarbeiter müssen aber auch die Bereitschaft und das Standing mitbringen, diese anspruchsrolle Rolle auszufüllen.

Unserer Meinung nach sind QMS noch nicht am Ende. Im Gegenteil: in einer volatilen Arbeits- und Unternehmenswelt, haben sie das Potential, viele Aspekte der Unternehmensführung unter einem schlüssigen und geschlossenen Konzept sinnvoll zusammen zu bringen und damit steuerbar zu gestalten. Dazu müssen die Unternehmen die Potentiale der QMS viel besser verstehen und den Willen mitbringen, konsequent zu handeln. Daran werden wir bei ecco in den nächsten Jahren intensiv arbeiten!

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Christian Tönne (Geschäftsführer)

Digitalisierung und Führung

Digitalisierung ist – bei allen absehbaren technischen Trends – immer noch eine große Wundertüte. Bei aller Komplexität und Unklarheit lassen sich einige Dinge beobachten:

  • Digitalisierung oder Industrie 4.0 oder welchen Namen das Kind auch immer trägt: zunehmend haben wir damit zu kämpfen, unseren Weg in der Fülle der Möglichkeiten zu finden. Vorhersagen, große Pläne, Marktforschungen haben einen schweren Stand. „Weit gefehlt“ dürfen sich auch die Wahlforscher in den USA gedacht haben. Es hilft also nur: herantasten, ausprobieren, reflektieren, Informationen selektieren. Das Segeln-auf Sicht ersetzt die großen langfristig angelegten Pläne. Führungskräfte haben also mehr denn je die Verantwortung, ihr Unternehmen agil zu führen und das für das Unternehmen passende Konzept zu entwickeln. Effiziente Führung trifft auf Kooperation und Vernetzung, auf Mut zum Ausprobieren und zum Scheitern und auf ergebnisoffene Prozesse.
  • Dabei rückt das Führen von Informationen zunehmend in den Vordergrund und ergänzt die personale Führung. Die neuen Medien bieten die technischen Möglichkeiten aber auch die Herausforderungen, personale Führung und Wertschätzung beizubehalten. Es gibt dazu einige Hygienefaktoren wie funktionierende Technik sowie das Knowhow der Mitarbeitenden hinsichtlich dieser Techniken, um Informationen zu managen. Der eigentliche Knackpunkt wird die nicht fachlich-technische Kompetenz der Führungskraft sein. Die Führungskraft ist Dienstleister für ihre Mitarbeitenden und sorgt für (entspannte) Rahmenbedingungen für mitdenkende, reflektierende und mutige Mitarbeitende.
  • Ok, darauf kann man sich einstellen, wenn da nicht auch noch die differenzierenden Anforderungen der Mitarbeitenden wären. Der eine wünscht sich feste Regeln und klare Ansagen, der andere braucht seinen Freiraum, wieder ein anderer ist auf Karriere fokussiert und der nächste möchte ein optimales Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben. Keine Führungskraft kann dies alles im Blick behalten und darum wird es zunehmend wichtiger werden, dass Mitarbeitende dazu geführt werden, ihre Wünsche äußern.

Also liebe Führungskräfte, was ist zu tun?

  • Entwickeln Sie sich weiter. Wenn Sie es nicht schon sind, werden Sie mutiger, stellen Sie den Status Quo in Frage und haben Sie keine Angst vorm Scheitern und vor allem vertrauen Sie auf Ihre guten Leute! Sie müssen nicht alles selber machen.
  • Setzen Sie sich mit der Technik auseinander. Es nützt nichts, wenn Sie junge Menschen im Unternehmen haben, die in diesem Themengebiet fit sind. Sie müssen ja nicht alles selber machen, solltet aber im Bilde und gut informiert sein. Etablieren Sie ein gegenseitiges Mentoring zwischen Jung und Alt. Nutzen Sie mutig die neuen Technologien und bewahren Sie trotzdem professionelle Distanz wo nötig.
  • Verlieren Sie bei allen Wirbel um das Management von Informationen Ihre wertvollen Mitarbeiter nicht aus dem Auge. Investieren Sie in die Fähigkeit eurer Leute, selbstorganisiert und mutig zu handeln. Sie brauchen Menschen, die den Mund aufmachen, die Bestehendes in Frage stellen und die wachsam und achtsam sind! Dafür benötigen sie Freiräume aber auch Rahmenbedingungen!
  • Lassen Sie sich nicht verrückt machen von den Medien, die Schlagzeilen könnten teilweise unterschiedlicher nicht sein. Nehmen Sie sich die Zeit und reflektieren Sie mit Ihrem Team regelmäßig die Bedeutung des Themas Digitalisierung für Ihr Geschäft. Stärken Sie Stärken und seien Sie ehrlich, wenn es um die Schwächen geht.

 

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Katrin Sulmann – Projektleiterin – sulmann@ecco.de

 

Pimp your Managementsystem! – Mach aus dem Qualitätsmanagement- ein Unternehmensmanagementsystem!

Wenn Sie mit Ihrem Managementsystem glücklich sind, lesen Sie nicht weiter! Wenn Sie mit Ihrem Managementsystem kontinuierlich Verbesserungen anstoßen, können Sie sich die Zeit für die folgenden Zeilen ebenfalls sparen, denn: Herzlichen Glückwunsch, Sie gehören zu den glücklichen Unternehmen, die es verstanden haben, die Anforderungen der 9001 so in Ihre Sprache zu Übersetzen, so dass sie nicht nur zum Zertifikat sondern auch zu Effizienz, Effektivität und Zufriedenheit führen.

Die Neulauflage der 9001 bietet eine hervorragende Möglichkeit, ganzheitlich ein Unternehmen zu managen und das vielleicht doch etwas verstaubte und in die Jahre gekommene Qualitätsmanagement in ein System für die Führung und das Management des Unternehmens zu verwandeln. Wie wäre es, wenn Sie sich von Überflüssigen Regeln, starren Strukturen und seitenweise ungelesener Dokumentation trennen und Ihr Unternehmen zu einem Reflexionsraum entwickeln, in dem mutige und selbstorganisierte Mitarbeitende Bestehendes in Frage stellen immer auf der Suche nach Lösungen, die helfen, Zeit, Geld und Nerven zu schonen. Wie wäre es, wenn Sie anstelle durchgetakteter interner Audits (immer auf der Suche nach der noch letzten fehlenden Unterschrift) im Zuge eines Weiterentwicklungstages auf spielerische Art und Weise den Anforderungen eines Audits gerecht werden gepaart mit Impulsen zur stetigen Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden?

Das alles kann QM! Neugierig? Wir laden Sie herzlich zu weiteren Diskussionen ein!

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Katrin Sulmann – Projektleiterin – sulmann@ecco.de

Interview mit Bodo Janssen, Eigentümer und Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom

Aufgrund der vernichtenden Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage, beschließt Bodo Janssen, grundlegende Veränderungen umzusetzen. Über zwei Jahre verbrachte er regelmäßig Zeit im Benediktinerkloster, um Pater Anselm Grün, und beschließt seine eigene Sichtweise über Mitarbeiterführung zu verändern und diese Erkenntnisse konsequent in seinem Unternehmen umzusetzen. Der Mitarbeiter und sein Wohlergehen stehen nun im Mittelpunkt auch unkonventioneller Führungsmaßnahmen. Mit durchschlagendem Erfolg: zufriedene Mitarbeiter und gute Unternehmenszahlen sprechen für sich. Daneben ist Bodo Janssen ein gefragter Redner und Interviewpartner der Medien geworden. Christian Tönne hat mit Bodo Janssen gesprochen.

 ecco: Warum glauben Sie, kommt man in das Nachrichtenmagazin SPIEGEL, wenn man sein Unternehmen mitarbeiterfreundlich führt?

Bodo Janssen: Tatsächlich scheint unsere Art, mit unseren Mitarbeitern umzugehen in Deutschland noch etwas Exotisches zu sein. Anders als in vielen Unternehmen ist bei uns der Mensch nicht ein Mittel zum Unternehmenserfolg. Wir sehen das genau andersherum: unser Unternehmen ist ein Mittel zum Erfolg der Menschen bei Upstalsboom. Das ist ein Paradigmenwechsel.

ecco: Sie sagen, dass Sie Wertschöpfung durch Wertschätzung schaffen. Funktioniert das wirklich?

Bodo Janssen: Unsere betriebswirtschaftlichen Zahlen haben sich stark verbessert. Manche Personen sagen, wir hätten trotz unserer Personalpolitik Erfolg. Wir sind überzeugt, dass es genau andersherum ist: Wir sind erfolgreich, weil wir sehr wertschätzend mit unseren Mitarbeitern umgehen. Entscheidend ist für uns, was unseren Mitarbeitern Freude macht. Wir zwängen unsere Mitarbeiter nicht mehr in Tätigkeitsschablonen oder Stellenbeschreibungen. Wir wollen unseren Mitarbeitern ein Spielfeld zur Entfaltung geben. Wir arbeiten daher nicht mehr hierarchieorientiert. Ziel ist es: in Zukunft in allen Häusern in selbstorganisierten Teams zu arbeiten.

ecco: Wie hoch schätzen Sie den Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit von Mitarbeitern ein?

Bodo Janssen: Ich glaube, die Art zu führen hat einen starken Einfluss auf die Gesundheit einer Belegschaft. Wir wollen gesunde Menschen in einem gesunden Unternehmen. Wir setzen auf Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und dazu müssen wir bewusster führen. Was beim Mensch Körper und Geist sind, sind beim Unternehmen die Unternehmenskultur und -organisation. Sie müssen zusammen gestaltet werden. Unsere Zahlen stützen das: in Häusern mit den besten Ergebnissen bei Mitarbeiterbefragungen haben wir Krankenquoten unter ein Prozent und eine sehr geringe Mitarbeiterfluktuation. In Häusern mit schlechteren Ergebnissen sind diese Werte merklich höher!

ecco: Sie mussten ja Überzeugungsarbeit leisten. Wie haben Sie die Führungskräfte aus ihrer Komfortzone geholt?

Bodo Janssen: Wir haben unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu Grenzerfahrungen gegeben: Sei es durch die Mitarbeit im Kinderhospiz, den Aufenthalt im Kloster oder durch Arbeit in Afrika. Wir nennen das die Tour des Lebens. So eine Grenzerfahrung verändert die Menschen und fördert die Reflektion. Darauf aufbauend gestalten wir die Veränderung. Vieles passiert jetzt bereits von selbst.

ecco: In Ihrem Unternehmen gibt es sogenannte „Corporate Happiness Beauftragte“. Was machen die?

Bodo Janssen: Dies sind Mitarbeiter, die ihre eigene Zufriedenheit und die ihrer Kollegen im Focus haben. Dabei konzentrieren sich diese Mitarbeiter auf die wissenschaftliche Seite von Glück und Zufriedenheit. Wir geben so Mitarbeitern, denen der meditative Focus im Kloster nicht so liegt, Gelegenheit ihren Beitrag zu leisten. Auf Basis neuester Erkenntnisse, zum Beispiel aus der Neurobiologie, entwickeln sie Methoden, mit denen Mitarbeiter an ihrer eigenen Zufriedenheit arbeiten können.

ecco: Wie hat sich Ihre Rolle in den letzten Jahren entwickelt?

Bodo Janssen: Vom Wegbereiter zum Wegbegleiter. Heute ist meine Führungsfunktion nicht mehr so wichtig. Ich bin heute eher Coach und Berater meiner Mitarbeiter. Ich beschäftige mich mittlerweile die meiste Zeit mit den Menschen bei Upstalsboom und nur noch wenig mit den klassischen betriebswirtschaftlichen Themen.

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Bodo Janssen, Unternehmer, Jahrgang 1974.

2007 übernimmt er die Leitung von Upstalsboom von seinem verstorbenen Vater. Er beschließt die Führungskultur radikal zu verändern. Der Erfolg des „Upstalsboom -Weges“ gibt ihm recht: Verdoppelung des Umsatzes und 40% mehr Ertrag in drei Jahren. Daneben ist er gefragter Redner, Interviewpartner und Buchautor.

 

Wirksamkeit? Wirksamkeit!

Erst wollte ich eine lange Einleitung schreiben. Ist bei diesem Thema aber nicht zielführend. Das Thema ist digital, schwarzweiß und einfach: Entweder fange ich in einem Unternehmen ein Vorhaben, Konzept oder ein Projekt an, um es zielgerichtet umzusetzen – oder ich lasse es. Alles andere ist Verschwendung.

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Bild von Erik Stein – via pixabay.com – Lizenz CC0 Public Domain

Eine Binsenwahrheit. Wirklich?

Das Kommunikationsunternehmen, in dem von gezählten 110 internen Projekten bereits 70 im Sande verlaufen sind. Das Leitbildprojekt, dessen Ergebnis nach wenigen Wochen keine Rolle mehr spielt. Das Qualitätsmanagementsystem, dass jedes Jahr monatelang ignoriert wird, bis der Zertifizierter kommt. Das neue EDV-System, dass keiner nutzt.

Alles schon erlebt. Eine furchtbare Verschwendung der knappen Ressourcen im Betrieb.

Was passiert da?

Eine Theorie besagt, dass Manager betriebliche Methoden und Konzepte implementieren wollen, weil die gerade „in“ sind. „Management by symbolic action“. Manche Methoden sind teilweise bereits Standards in einer Branche, z.B. Arbeitsschutz- oder Qualitätsmanagementsysteme. Also führt man sie formal ein. Manche EDV-Systeme werden zuerst eingeführt und dann beginnt man sich zu fragen was man im Detail damit eigentlich anfangen will.

Oder die Führung ist nicht wirklich bereit, alle notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um das „Neue“ wirklich wirksam umzusetzen. Nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“

So macht ein Projekt oder Vorhaben nur wenig Sinn: geringe Wirksamkeit, Frust bei den Betroffenen und wenig Aussicht auf Verbesserung – das Thema ist dann oft verbrannt.

Daher steht bei unseren Projekten die Frage nach den Zielen eines Projektes ganz am Anfang. Außerdem steht immer öfter eine Frage an die Unternehmensleitung im Vordergrund: „Sind Sie wirklich bereit, alles Notwendige zu veranlassen, damit das Projekt ein Erfolg wird?“ Das hilft, die Projektinhalte und vor allem den Einführungsprozess genau auf einen Aspekt zuzuschneiden: Wirksamkeit.

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)