Qualitätsmanagementsysteme sind sowas von out, unsexy und bürokratischer Schwachsinn

Ein allererster Wurf für agile und hochwirksame Managementsysteme.

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eccoTrainings – Internes Training – Changemanagement

 

Das ist der Eindruck, der sich vordergründig aufdrängt, wenn man die Entwicklung der Managementsysteme in den Betrieben Revue passieren lässt. Verschärft wird dieser vordergründige Eindruck noch, wenn man dazu die Entwicklung unseres Wirtschaftssystems in Betracht zieht: Qualitätsmanagement will anscheinend einfach nicht zu Digitalisierung, Agilität oder Lean passen. Diesen Eindruck wecken auch einige etablierte Berater, für die die Flexibilität der Betriebe das Non-plus-Ultra darstellt.

Damit können wir diesen Blog-Artikel eigentlich beschließen – oder etwa nicht?

Fakt ist, dass ein Großteil der eingeführten Managementsysteme ihren Zweck einfach nicht erfüllen, sie wenig Nutzen bringen und noch dazu bürokratischen Aufwand erzeugen.

Das lässt uns bei ecco einfach keine Ruhe. Denn wir wollen, dass unsere Kunden, also mittelständische Unternehmen, in Zukunft zu einem Ort der Leistungsfähigkeit und Kreativität werden, wo Menschen entspannt großartige Leistungen erbringen.

Dafür sind aber einige Dinge notwendig: Leistungsfähigkeit bedeutet heute Flexibilität und Agilität. Auf der anderen Seite benötigen Kreativität und entspanntes Arbeiten aber auch eine funktionierende Arbeitsorganisation! Das haben nämlich viele Studien ergeben: schlechte Prozesse und Arbeitsorganisation sind neben anderen Faktoren der Stressfaktor Nummer eins in den Belegschaften! Die Folgen kann man in den Gallup-Studien nachlesen: 70% der Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich gekündigt. Damit hat es sich dann auch mit der Leistungsfähigkeit.

Was das mit den QMS zu tun hat? Wir glauben, dass die geschlossene Grundkonzeption und die Inhalte der QMS einen wichtigen Beitrag zu funktionierenden Organisationen leisten können. Sie haben sogar das Potential, die notwendige Ergänzung zur Agilität von Organisationen zu sein. Wenn sie, ja wenn sie denn richtig verstanden, eingeführt und gelebt werden. Wir brauchen dazu also moderne und wirksame QMS! Und damit beschäftigen wir uns bei ecco derzeit intensiv!

Einige Gedanken dazu möchte ich Ihnen in diesem Blogbeitrag vorstellen. Sie sind keinesfalls vollständig oder abgeschlossen, sondern stellen erst den Anfang unserer Überlegungen dar!

  1. Wir brauchen viel weniger Dokumentation! Wir sollten nur noch bis zu einer Ebene, z.B. die Geschäftsprozesse unterhalb des Kernprozesses, dokumentieren. Wenn Mitarbeiter mehr wollen, weil sie einen besonders komplexen Prozess abbilden, oder eine Checkliste benötigen, dann gerne. Aber natürlich muss das Weniger an Dokumentation kompensiert werden. Dazu benötigt es bei einem agilen und wirksamen QMS zweierlei:
    1. Komplexe Abläufe müssen konsequent vereinfacht werden. Prozesse, die durch x-Abteilungen laufen sind obsolet. Die Organisation muss entsprechend prozessorientiert angepasst werden
    2. Die Führung! Führungskräfte müssen mehr ihrer Führungsrolle gerecht werden und weniger operativ arbeiten. Dazu mehr in den nächsten Punkten!
  2. Die Führungskräfte müssen in Zukunft intensiv und kontinuierlich geführt und geschult werden, damit sie ihren Job richtigmachen. Dazu gehören zwei entscheidende Dinge:
    1. Führungskräfte müssen wissen, wie man führt und was von Ihnen erwartet wird. Dazu gehört auch die wichtigen Themen Selbstführung und Vertrauen. Dies muss vom Unternehmen aktiv geschult und transparent gesteuert werden
    2. Führungskräfte müssen ein tiefes Verständnis darüber haben, was Qualität in ihrem Bereich bedeutet und vor allem, wie man sie herbeiführt. Dazu gehört auch die gute Kenntnis wesentlicher Qualitätswerkzeuge
  3. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen wieder die Zeit haben, sich um die wesentlichen Dinge zu kümmern. Bei den Führungskräften bedeutet das Zeit für Menschen. Dazu gehören die konsequente Delegation und das Thema Selbstorganisation.
  4. Bei den obigen Punkten wird deutlich: Die Unternehmen müssen das Thema Schulung und Personalentwicklung endlich ernst nehmen! Es ist wichtig, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter über das Bewusstsein und die Werkzeuge verfügen, die sie benötigen, um ihren Job richtig zu machen – übrigens eine Grundforderung des QMS!
  5. Die Qualitätsorganisation unterstützt die Unternehmen im steten Wandel durch die Herstellung grundlegender organisatorischer und prozessualer Strukturen, die notwendig sind, um friktionsarm und effizient zu arbeiten. Strukturen sind erst mal Aufgabe der Führungskräfte. Die Qualitätsorganisation kann aber mit dem nötigen Wissen und Methoden wirksam unterstützen. Gerade bei stabstsellenarmen Mittelständlern können die Qualitäter dort eine wichtige Rolle übernehmen. Wir glauben aber, dass die meisten QMB’s dieser Rolle nicht voll gewachsen sind.
  6. Die Unternehmen müssen ihren Ansatz, die Qualitätsmanager auszuwählen, überdenken. Es ist nicht mehr der reine Normspezialist gefragt, sondern ein Experte für die stete Entwicklung von Organisationen. Diese Mitarbeiter müssen aber auch die Bereitschaft und das Standing mitbringen, diese anspruchsrolle Rolle auszufüllen.

Unserer Meinung nach sind QMS noch nicht am Ende. Im Gegenteil: in einer volatilen Arbeits- und Unternehmenswelt, haben sie das Potential, viele Aspekte der Unternehmensführung unter einem schlüssigen und geschlossenen Konzept sinnvoll zusammen zu bringen und damit steuerbar zu gestalten. Dazu müssen die Unternehmen die Potentiale der QMS viel besser verstehen und den Willen mitbringen, konsequent zu handeln. Daran werden wir bei ecco in den nächsten Jahren intensiv arbeiten!

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Christian Tönne (Geschäftsführer)

Pimp your Managementsystem! – Mach aus dem Qualitätsmanagement- ein Unternehmensmanagementsystem!

Wenn Sie mit Ihrem Managementsystem glücklich sind, lesen Sie nicht weiter! Wenn Sie mit Ihrem Managementsystem kontinuierlich Verbesserungen anstoßen, können Sie sich die Zeit für die folgenden Zeilen ebenfalls sparen, denn: Herzlichen Glückwunsch, Sie gehören zu den glücklichen Unternehmen, die es verstanden haben, die Anforderungen der 9001 so in Ihre Sprache zu Übersetzen, so dass sie nicht nur zum Zertifikat sondern auch zu Effizienz, Effektivität und Zufriedenheit führen.

Die Neulauflage der 9001 bietet eine hervorragende Möglichkeit, ganzheitlich ein Unternehmen zu managen und das vielleicht doch etwas verstaubte und in die Jahre gekommene Qualitätsmanagement in ein System für die Führung und das Management des Unternehmens zu verwandeln. Wie wäre es, wenn Sie sich von Überflüssigen Regeln, starren Strukturen und seitenweise ungelesener Dokumentation trennen und Ihr Unternehmen zu einem Reflexionsraum entwickeln, in dem mutige und selbstorganisierte Mitarbeitende Bestehendes in Frage stellen immer auf der Suche nach Lösungen, die helfen, Zeit, Geld und Nerven zu schonen. Wie wäre es, wenn Sie anstelle durchgetakteter interner Audits (immer auf der Suche nach der noch letzten fehlenden Unterschrift) im Zuge eines Weiterentwicklungstages auf spielerische Art und Weise den Anforderungen eines Audits gerecht werden gepaart mit Impulsen zur stetigen Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden?

Das alles kann QM! Neugierig? Wir laden Sie herzlich zu weiteren Diskussionen ein!

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Katrin Sulmann – Projektleiterin – sulmann@ecco.de

Wirksamkeit? Wirksamkeit!

Erst wollte ich eine lange Einleitung schreiben. Ist bei diesem Thema aber nicht zielführend. Das Thema ist digital, schwarzweiß und einfach: Entweder fange ich in einem Unternehmen ein Vorhaben, Konzept oder ein Projekt an, um es zielgerichtet umzusetzen – oder ich lasse es. Alles andere ist Verschwendung.

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Bild von Erik Stein – via pixabay.com – Lizenz CC0 Public Domain

Eine Binsenwahrheit. Wirklich?

Das Kommunikationsunternehmen, in dem von gezählten 110 internen Projekten bereits 70 im Sande verlaufen sind. Das Leitbildprojekt, dessen Ergebnis nach wenigen Wochen keine Rolle mehr spielt. Das Qualitätsmanagementsystem, dass jedes Jahr monatelang ignoriert wird, bis der Zertifizierter kommt. Das neue EDV-System, dass keiner nutzt.

Alles schon erlebt. Eine furchtbare Verschwendung der knappen Ressourcen im Betrieb.

Was passiert da?

Eine Theorie besagt, dass Manager betriebliche Methoden und Konzepte implementieren wollen, weil die gerade „in“ sind. „Management by symbolic action“. Manche Methoden sind teilweise bereits Standards in einer Branche, z.B. Arbeitsschutz- oder Qualitätsmanagementsysteme. Also führt man sie formal ein. Manche EDV-Systeme werden zuerst eingeführt und dann beginnt man sich zu fragen was man im Detail damit eigentlich anfangen will.

Oder die Führung ist nicht wirklich bereit, alle notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um das „Neue“ wirklich wirksam umzusetzen. Nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“

So macht ein Projekt oder Vorhaben nur wenig Sinn: geringe Wirksamkeit, Frust bei den Betroffenen und wenig Aussicht auf Verbesserung – das Thema ist dann oft verbrannt.

Daher steht bei unseren Projekten die Frage nach den Zielen eines Projektes ganz am Anfang. Außerdem steht immer öfter eine Frage an die Unternehmensleitung im Vordergrund: „Sind Sie wirklich bereit, alles Notwendige zu veranlassen, damit das Projekt ein Erfolg wird?“ Das hilft, die Projektinhalte und vor allem den Einführungsprozess genau auf einen Aspekt zuzuschneiden: Wirksamkeit.

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Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

Sind Sie loyal?

Ich finde, es wird Zeit, einen etwas in Vergessenheit geratenen Begriff mal wieder hervorzuholen und etwas zu entstauben: „Loyalität“. Warum? Weil wir bei manchen Kunden Probleme bei der Umsetzung beobachten – geplante Veränderungen, Projekte, Leitbilder oder wichtige Regularien funktionieren nicht. Das hat viel mit dem (Nicht-)Verhalten von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern zu tun.

Und hier kommen wir zu unserem Begriff: Denn, wenn man aus solchen Situationen mal das Grundsätzliche destilliert, was beobachtet man dann? Mangelnde Loyalität. Mangelnde Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, dem Vorgesetzten, den Regularien und Standards des Unternehmens. Dies betrifft natürlich besonders die oben angesprochene Personengruppe. Ein zu hartes Urteil?

Es droht Glaubwürdigkeitsverlust

Vielleicht nicht, wenn man sich mal die Konsequenzen fehlender Loyalität anschaut. Vordergründig: Vorgaben werden nicht umgesetzt. Dies kann allein für sich schon kostspielig sein. Aber auch: die gesamte innnere Glaubwürdigkeit des Unternehmens oder der Abteilung wird nachhaltig beschädigt. Und dabei spielt es am Ende keine Rolle, ob die Führungskraft selbst Vorgaben nicht umsetzt oder es einfach nur zulässt, dass in ihrem Bereich Vorgaben nicht umgesetzt werden.

Das Problem: Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind knallharte Wirtschaftsfaktoren. Ein Projekt, das beispielsweise einmal nicht richtig umgesetzt wurde schadet zweifach: der beabsichtigte Nutzen kann nicht erschlossen werden und das Vertrauen in den Willen und die Fähigkeit solche Themen umzusetzen sind nachhaltig beschädigt. „Das hatten wir schon einmal, das hat damals auch nicht funktioniert“, hören wir dann oft von Mitarbeitern oder Führungskräften.

Auch von Mitarbeitern Loyalität einfordern

Menschen funktionieren nicht auf Knopfdruck. Veränderungen, wie neue Prozesse, oder Regelungen müssen vernünftig kommuniziert und umgesetzt werden. Aber auch die Adressaten sind in der Pflicht, das Gewollte loyal zu behandeln, auch, wenn es unangenehm ist. Eine loyale Führungskraft steht zu Ihren Themen und Aufgaben und vertritt sie mit Kraft und Glaubwürdigkeit.

Dies schließt auch die Zivilcourage ein, für die richtigen Lösungen und die notwendigen Ressourcen zu streiten sowie loyal zu den eigenen Mitarbeitern zu stehen. Wahrlich eine anspruchsvolle Aufgabe und manchmal ein Ritt auf der Rasierklinge. Vielleicht hilft dabei der Begriff „Loyalität“ ein wenig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auf jeden Fall ist Loyalität ein Thema, dass man hin und wieder thematisieren und vor allem auch einfordern sollte.

Spannend zum Abschluss dabei auch ein Blick in das Online-Lexikon: „Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des Anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient.“ Quelle: Wikipedia.

Christian Tönne

Christian Tönne

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Ende Februar 2014 haben sich die EU-Mitgliedsstaaten auf eine Berichtspflicht zur gesellschaftlichen Verantwortung („CSR-Richtlinie“) geeinigt. Im Rahmen ihrer jährlichen Rechnungslegung werden im öffentlichen Interesse stehende Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, ab 2017 eine sog. nichtfinanzielle Erklärung in den Lagebericht aufzunehmen. Ziel der CSR-Richtlinie ist es, die Relevanz, Konsistenz und Vergleichbarkeit offengelegter nichtfinanzieller Informationen zu erhöhen.

Fällt ein Unternehmen unter die Berichtspflicht, sind zu den Themen: Umwelt, soziale Belange, Arbeitnehmerbelange, Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption Angaben zur jeweiligen Strategie, zu den erzielten Ergebnissen sowie zu den wesentlichen mit den Themen verbundenen Risiken zu machen. Verschiedene Experten weisen bereits jetzt darauf hin, das auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) von der Richtlinie „betroffen“ sein werden. So wird vermutet, dass die CSR-Richtlinie den Trend verstärken wird, dass entlang von Lieferketten Informationen zu CSR-Belangen auch von KMU angefordert werden, ohne dass diese der gesetzlichen CSR-Berichtspflicht unterliegen. In diesem Zusammenhang fordern verschiedene Verbände einen „akzeptierten, freiwilligen Berichtsstandard“ für solche Informationen.

Verweis auf Richtlinie: „Richtlinie 2014/95/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 22. Oktober 2014 zur Änderung der Richtlinie 2413/34/EU im Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch bestimmte große Gruppen und Unternehmen.“, ABI. L 330/1 v. 15.11.2014

Karsten

Karsten Uphoff (Berater – uphoff@ecco.de)

Energieaudits für Nicht-KMU

Das am 15.04.2015 verabschiedete Energiedienstleistungsgesetz verpflichtet alle Nicht-KMU zur Durchführung von Energieaudits nach DIN 16247-1 (Deadline 05.12.). Unternehmen sind nun damit konfrontiert, das kurzfristig erlassene Gesetz umzusetzen, um den angekündigten Strafzahlungen von bis zu 50.000,- Euro zu entgehen. Die gleichzeitig schlechte Verfügbarkeit von zugelassenen Energieauditoren stellt hier ein zentrales Problem dar. Es ist deshalb fraglich, ob und wie die BAFA entsprechende Forderungen geltend macht. Wir bleiben dran und informieren Sie gern!

Meike

Meike Cordts (Beraterin – cordts@ecco.de)

Lebenswegbetrachtung im Zuge der Revision der ISO 14001

Zu den wesentlichen Änderungen im Zuge der Revision der ISO 14001 gehört der Nachweis einer Lebenswegbetrachtung bei der Ermittlung bedeutender Umweltaspekte.  Danach sollen auch die Rohstoffgewinnung, die Entwicklung, die Herstellung, der  Transport, die Nutzung und Entsorgung der Unternehmensleistungen im Zuge der Bestimmung relevanter Umweltaspekte einbezogen werden.  Dabei kann – was ausdrücklich erwähnt wird – auf die Aufstellung einer detaillierten Ökobilanz verzichtet werden. Eine „sorgfältige Betrachtung“ der steuer- und beeinflussbaren Phasen des Lebensweges gilt als ausreichend.

Was heiß nun aber:

„[…] sorgfältige Betrachtung der Abschnitte des Lebensweges […]“

Für die Bestimmung der bedeutenden Umweltaspekte (entlang des Lebensweges) gibt es kein einzelnes – quasi zugelassenes – Verfahren. Grundsätzlich gilt gleichwohl: Um Verbesserungspotentiale ableiten zu können, sollten die Stoff- und Energieströme so differenziert wie möglich bestimmt werden. Nur so kann lokalisiert werden, wo Emissionen, Abfälle, Ressourcenverbrauch etc. verringert werden können. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen jetzt für jedes Produkt, jede Komponente oder jeden Rohstoff eine gesonderte Lebenswegbetrachtung vornehmen  müssen.  Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen können bspw.  gruppiert oder kategorisiert werden, wenn diese gemeinsame oder ähnliche Eigenschaften haben. Ob die Betrachtung des Lebensweges jeweils notwendig ist,  hängt dabei von verschiedenen Kriterien ab – diese können den vermuteten Umweltaspekt selbst betreffen (z. B. Typ, Größe, Häufigkeit etc.) oder auch die vermutete Umweltauswirkung (z. B. Ausmaß, Schwere, Dauer, Exposition).

Karsten

Karsten Uphoff (Berater – uphoff@ecco.de)