Wachstum ist nicht immer ein sinnvolles Unternehmensziel

Eine ganze Anzahl unserer Kundenunternehmen weisen stolze Wachstumsraten auf und das ist auch gut so, das freut uns hier bei ecco.

Gesamtwirtschaftlich brauchen wir in einem gewissen Maße wachsende Unternehmen, um Schrumpfungsprozesse in reifen Branchen auszugleichen. Dies ist kein Plädoyer für ständiges, gesamtwirtschaftliches Wachstum. Das sehen wir als nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen naturgemäß kritisch. Aber oft fallen auch ganze Wirtschaftszweige weg, die Textilindustrie oder die Olympia-Werke sind dafür gute Beispiele. Das hat Joseph Schumpeter mal die „schöpferische Zerstörung“ genannt. Daher brauchen wir gesamtwirtschaftlich trotzdem innovative, waschsende Unternehmen.

Auch betriebswirtschaftlich – also aus Sicht des Einzelunternehmens – kann Wachstum Sinn machen. Effizienzgewinne durch größere Stückzahlen oder geringere Einkaufskosten sind Beispiele positiver Effekte.

Keinen Sinn macht das Wachstumsziel aber, wenn es als einzig seligmachendes Ziel die Handlungen eines Unternehmens zunehmend bestimmt. Dann wird es gefährlich. In der jüngsten Wirtschaftsgeschichte hat es einige Beispiele gegeben, wo die Gier nach Wachstum den Unternehmen und den mit ihnen verbundenen Kreisen (sog. Stakeholder) – also z.B. Investoren, Mitarbeiter oder Vertriebspartnern – massiv geschadet hat.

Gefährliches Wachstum – Beispiel VW

Und damit sind wir natürlich bei VW. Volkswagen hatte das offizielle Ziel, größter Auto-Hersteller der Welt zu werden. Werden sie jetzt aber nicht. Der Abgasskandal wird das verhindern. Und es gibt auch einen direkten Zusammenhang zwischen beiden Themen: ohne Abgasmanipulation hätten die Motoren 500 € mehr pro Auto gekostet. Bei der geringen Marge der betroffenen VW-Fahrzeuge hätte ein notwendiger Preisanstieg die Absatzzahlen beeinträchtigt.

Da in einem Konzern die unbedingte Zielerreichung über Ruhm und Karriereerfolg entscheidet, wurde das Wachstumsziel zur größten Gefahr für Volkswagen. Alles wurde diesem Ziel untergeordnet. Auch die Moral und erst recht die Umwelt. Der Preis für exzessives Wachstum ist hoch – er kann die Existenz des Unternehmens bedrohen. Es gibt weitere spannende Beispiele: Porsche verlor als ungemein erfolgreiches Unternehmen seine Unabhängigkeit an VW, als der Vorstand um Wendelin Wiedeking beschloss, Volkswagen zu kaufen. Wenn der Schwanz versucht mit dem Hund zu wedeln. Die deutsche Bank ist mit ihren extremen Wachstumszielen in kriminelle Machenschaften geschlittert und verliert den Anschluss.

Eigene Ziele hinterfragen

In reifen Märkten beispielsweise ist Wachstum nur mit hohem Einsatz möglich. Entweder entwickelt man ein innovativeres Geschäftsmodell beziehungsweise Produkt oder man muss sich Marktanteile kaufen: entweder durch Preisnachlässe oder den Kauf von Konkurrenten.

Auf der anderen Seite muss das Unternehmen auch in der Lage sein, dass Wachstum organisatorisch zu verkraften. Ist es das nicht, schlittert das Unternehmen mit jedem Wachstumsschub stärker in die Ineffizienz, weil Kommunikation und Prozesse nicht mehr klappen. Ich habe das bei einem früheren Arbeitgeber selbst miterleben dürfen.

Es sollte daher jedes Unternehmen für sich prüfen, welche Ziele betriebswirtschaftlichen Sinn machen und welchen Preis man dafür zahlen will oder kann. Wachstum ist kein Selbstzweck und oft kein sinnvolles Ziel. Es ist höchstens das Ergebnis guter unternehmerischer Arbeit.

Es gibt interessante Methoden und Tools, um sich als Unternehmer über die eigenen Unternehmensziele klar zu werden und diese zu bewerten. Fragen Sie uns doch mal.

Christian Tönne

Christian Tönne

Sind Sie loyal?

Ich finde, es wird Zeit, einen etwas in Vergessenheit geratenen Begriff mal wieder hervorzuholen und etwas zu entstauben: „Loyalität“. Warum? Weil wir bei manchen Kunden Probleme bei der Umsetzung beobachten – geplante Veränderungen, Projekte, Leitbilder oder wichtige Regularien funktionieren nicht. Das hat viel mit dem (Nicht-)Verhalten von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern zu tun.

Und hier kommen wir zu unserem Begriff: Denn, wenn man aus solchen Situationen mal das Grundsätzliche destilliert, was beobachtet man dann? Mangelnde Loyalität. Mangelnde Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, dem Vorgesetzten, den Regularien und Standards des Unternehmens. Dies betrifft natürlich besonders die oben angesprochene Personengruppe. Ein zu hartes Urteil?

Es droht Glaubwürdigkeitsverlust

Vielleicht nicht, wenn man sich mal die Konsequenzen fehlender Loyalität anschaut. Vordergründig: Vorgaben werden nicht umgesetzt. Dies kann allein für sich schon kostspielig sein. Aber auch: die gesamte innnere Glaubwürdigkeit des Unternehmens oder der Abteilung wird nachhaltig beschädigt. Und dabei spielt es am Ende keine Rolle, ob die Führungskraft selbst Vorgaben nicht umsetzt oder es einfach nur zulässt, dass in ihrem Bereich Vorgaben nicht umgesetzt werden.

Das Problem: Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind knallharte Wirtschaftsfaktoren. Ein Projekt, das beispielsweise einmal nicht richtig umgesetzt wurde schadet zweifach: der beabsichtigte Nutzen kann nicht erschlossen werden und das Vertrauen in den Willen und die Fähigkeit solche Themen umzusetzen sind nachhaltig beschädigt. „Das hatten wir schon einmal, das hat damals auch nicht funktioniert“, hören wir dann oft von Mitarbeitern oder Führungskräften.

Auch von Mitarbeitern Loyalität einfordern

Menschen funktionieren nicht auf Knopfdruck. Veränderungen, wie neue Prozesse, oder Regelungen müssen vernünftig kommuniziert und umgesetzt werden. Aber auch die Adressaten sind in der Pflicht, das Gewollte loyal zu behandeln, auch, wenn es unangenehm ist. Eine loyale Führungskraft steht zu Ihren Themen und Aufgaben und vertritt sie mit Kraft und Glaubwürdigkeit.

Dies schließt auch die Zivilcourage ein, für die richtigen Lösungen und die notwendigen Ressourcen zu streiten sowie loyal zu den eigenen Mitarbeitern zu stehen. Wahrlich eine anspruchsvolle Aufgabe und manchmal ein Ritt auf der Rasierklinge. Vielleicht hilft dabei der Begriff „Loyalität“ ein wenig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auf jeden Fall ist Loyalität ein Thema, dass man hin und wieder thematisieren und vor allem auch einfordern sollte.

Spannend zum Abschluss dabei auch ein Blick in das Online-Lexikon: „Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des Anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient.“ Quelle: Wikipedia.

Christian Tönne

Christian Tönne

Wie Führungskräfte lernen, mit ihren Mitarbeitern zu reden: Arbeitssicherheitsgespräche

Für viele Führungskräfte ist das Thema Arbeitssicherheit ungefähr so beliebt wie die Steuererklärung: das Thema ist aufwändig („Oh Gott: Gefährdungsbeurteilungen!“), kostet Zeit und nervt irgendwie. Ich muss zugeben, dass ich dagegen eine zunehmende Vorliebe für das Thema entwickle. Nicht wegen der manchmal anstrengenden Details („Wie hoch muss ein Geländer sein?“), sondern, weil die Umsetzung des Themas Arbeitsschutz eine Menge über das jeweilige Unternehmen verrät: zum Beispiel welche Rolle Verbindlichkeit in der Führungskultur spielt, wie ernst Führungskräfte ihren Führungsjob nehmen, wie loyal Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber sind (die Einhaltung unternehmensinterner Regeln ist eine Form der Loyalität) oder wie effizient Unternehmen mit administrativen Prozessen umgehen.

Tatsächlich habe ich vor einiger Zeit ein sehr großes Unternehmen kennengelernt, in dem es tatsächlich ein Programm „leadership through safety“ gibt. Interessanter Ansatz.

Nehmen wir zum Beispiel das Thema „Kommunikation“. Wir beobachten öfter, dass vom Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter zur Verbesserung des Arbeitsschutzes gefordert wird. Geht es dann in die tägliche Praxis sieht das Ganze aber manchmal ganz anders aus: ernst gemeinte Hinweise von Mitarbeitern zu unsicheren Situationen werden von den Führungskräften nicht ernst genommen: „die jammern immer“ oder die Mitarbeiter sollen gar nicht erst zu Arbeitsschutzthemen gefragt werden: „bitte keine Meckerstunde“. Dies führt zu folgenden Feststellungen: 1. Ohne eine respektvolle Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bleibt der Arbeitsschutz eine rein formelle Veranstaltung und kommt niemals über ein bestimmtes Level hinaus. 2. Das grundsätzliche Verständnis über die Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern sollte einmal grundsätzlich hinterfragt werden.

Was kann man tun? Wir führen mit gutem Erfolg moderierte „Arbeitssicherheitsgespräche“ durch. Diese dienen dem primären Zweck, die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihrem Team zu verbessern. Führungskräfte lernen Ihre Mitarbeiter und deren Sicht zu Arbeitsschutzthemen ernst zu nehmen. Mitarbeiter lernen, ihren Führungskräften zu vertrauen, weil diese sie ernst nehmen und Arbeitsschutzthemen verbindlich behandeln. Verbunden mit einem punktuellen Coaching der Führungskräfte wirken Arbeitssicherheitsgespräche so mittelfristig und nachhaltig.

 

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

Lernen von den Airlines: Wie man Abstürze vermeidet

Einige schwere Flugunfälle und Abstürze der letzten Jahrzehnte gehen auf mangelhafte Führungs- und Teamarbeit der Cockpit-Crews zurück. Die Luftfahrtbranche hat darauf reagiert: Regelmäßige Trainings, die sich mit Kommunikation und Teamarbeit beschäftigen, sind für Piloten und Kopiloten heute verbindlich.

Wäre so ein Training nicht etwas für manche Vorgesetzten? Das kommt mir als Berater gleich in den Sinn. Denn auch in unserer wettbewerbsintensiven Wirtschaft – zumal im Mittelstand –  gibt es existenzielle Risiken: sei es durch Kundenverlust, Kündigung von Leistungs- und Know-How-Trägern oder existenzbedrohende Krisen.

Aber gehen wir noch einmal zu unserem Luftfahrtbeispiel. Teneriffa 1977: zwei Jumbojets stoßen auf der Startbahn des Flughafens zusammen, weil die Bedenken des Kopilots darüber, ob die andere Maschine die Piste schon verlassen hat und ob bereits eine Startfreigabe erteilt wurde, vom Kapitän abgewiesen wurde. 574 Tote. Immer wieder stellte man bei Flugunfalluntersuchungen fest, dass die Piloten zwar einwandfreie technische und fliegerische Fähigkeiten besaßen, aber die Zusammenarbeit zwischen dem Kapitän und dem rangniedrigeren Kopiloten mangelhaft war. 1979 wurde daher das sogenannte Crew Resource Management (CRM) entwickelt, welches für alle gewerblichen Piloten nun verbindlich ist und regelmäßig wiederholt werden muss.

Schauen wir uns doch mal einige CRM-Schulungsinhalte an, denn die sind doch recht aufschlussreich: Standardisieren von Verfahren um Fehler zu erkennen und zu vermeiden, effektive Kommunikation, Nutzung von Briefings, Team Konzept, situationsbewusstes handeln, Führungsqualitäten und deren Charakteristiken, rationaler und emotionaler Stress.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Uns auch. Das sind alles Themen, die viele Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen sehr bewegen. Manchmal stellen wir uns Berater die Frage, warum ein Unternehmen oder eine Abteilung trotz der Führung noch funktioniert, von Kommunikation nicht zu reden.

Wir denken, in der heutigen, dynamischen Wirtschaftswelt funktioniert hierarchische Führung nach der „alten Schule“ nicht mehr. Wirtschafts-Piloten müssen heute mit ihren Kopiloten als Führungsteam eng zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein und Abstürze zu vermeiden. Wichtig sind Lösungsorientierung, Wertschätzung, offene Kommunikation und Transparenz, Fehlerkultur, Fördern statt kontrollieren, um nur einige Themen zu nennen. Nebenbei sind solche Unternehmen auch viel attraktiver für ihre Mitarbeiter.

Aber noch etwas können wir von den Airlines lernen: Eine besondere Eigenart der Luftfahrtbranche ist die extrem hohe Verbindlichkeit bei der Umsetzung von Verbesserungen (Technik, Abläufe, Schulungen). Kurz: Kontinuierliche Verbesserung vom Feinsten.

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

 

 

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Ende Februar 2014 haben sich die EU-Mitgliedsstaaten auf eine Berichtspflicht zur gesellschaftlichen Verantwortung („CSR-Richtlinie“) geeinigt. Im Rahmen ihrer jährlichen Rechnungslegung werden im öffentlichen Interesse stehende Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, ab 2017 eine sog. nichtfinanzielle Erklärung in den Lagebericht aufzunehmen. Ziel der CSR-Richtlinie ist es, die Relevanz, Konsistenz und Vergleichbarkeit offengelegter nichtfinanzieller Informationen zu erhöhen.

Fällt ein Unternehmen unter die Berichtspflicht, sind zu den Themen: Umwelt, soziale Belange, Arbeitnehmerbelange, Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption Angaben zur jeweiligen Strategie, zu den erzielten Ergebnissen sowie zu den wesentlichen mit den Themen verbundenen Risiken zu machen. Verschiedene Experten weisen bereits jetzt darauf hin, das auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) von der Richtlinie „betroffen“ sein werden. So wird vermutet, dass die CSR-Richtlinie den Trend verstärken wird, dass entlang von Lieferketten Informationen zu CSR-Belangen auch von KMU angefordert werden, ohne dass diese der gesetzlichen CSR-Berichtspflicht unterliegen. In diesem Zusammenhang fordern verschiedene Verbände einen „akzeptierten, freiwilligen Berichtsstandard“ für solche Informationen.

Verweis auf Richtlinie: „Richtlinie 2014/95/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 22. Oktober 2014 zur Änderung der Richtlinie 2413/34/EU im Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch bestimmte große Gruppen und Unternehmen.“, ABI. L 330/1 v. 15.11.2014

Karsten

Karsten Uphoff (Berater – uphoff@ecco.de)

Energieaudits für Nicht-KMU

Das am 15.04.2015 verabschiedete Energiedienstleistungsgesetz verpflichtet alle Nicht-KMU zur Durchführung von Energieaudits nach DIN 16247-1 (Deadline 05.12.). Unternehmen sind nun damit konfrontiert, das kurzfristig erlassene Gesetz umzusetzen, um den angekündigten Strafzahlungen von bis zu 50.000,- Euro zu entgehen. Die gleichzeitig schlechte Verfügbarkeit von zugelassenen Energieauditoren stellt hier ein zentrales Problem dar. Es ist deshalb fraglich, ob und wie die BAFA entsprechende Forderungen geltend macht. Wir bleiben dran und informieren Sie gern!

Meike

Meike Cordts (Beraterin – cordts@ecco.de)