Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex – kompakt und fokussiert über Nachhaltigkeit berichten

Es heißt ja immer „Tue Gutes und rede darüber“. Die Kommunikation über Nachhaltigkeitsthemen gewinnt aus mehreren Gründen an Dynamik. Aus unserer täglichen Praxis wissen wir, dass zum Beispiel Zulieferer der Automobilindustrie oder des Lebens­mittel­handels verstärkt nach Nachhaltigkeitsaktivitäten gefragt werden und entsprechend an Geschäftspartner berichten müssen. Darüber hinaus wird die ab dem Geschäftsjahr 2017 geltende CSR-Berichtspflicht für bestimmte große kapitalmarktorientierte Unternehmen, Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen zur Folge haben, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen mittelbar betroffen sein werden, wenn sie Teil der Lieferkette berichtspflichtiger Unternehmen sind.

Sprich, das Thema Nachhaltigkeitsbericht­erstattung wird für eine Vielzahl von Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

Einen handhabbaren Einstieg in die Berichterstattung bietet dabei der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK). Im Jahr 2011 hat der Rat für Nachhaltige Entwicklung – ein Beratungsgremium der Bundesregierung – den DNK mit dem Ziel veröffentlicht, einen branchenübergreifenden Standard für die Berichterstattung unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen zu schaffen. Für kleine und mittelständische Unternehmen hat der DNK einen gewissen Charme: Er fokussiert mit seinen zwanzig Kriterien aus den Bereichen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft auf das Wesentliche.

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Bei ecco sind wir der Überzeugung, dass der DNK Unternehmen hilft, fokussiert über Nachhaltigkeit zu berichten und das Thema im Unternehmen zu steuern. Deshalb ist ecco seit Februar offizieller Schulungspartner des DNK und steht Unternehmen, die den DNK anwenden wollen mit Rat und Tat zur Verfügung.

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Benjamin Dietrich (Seniorberater – dietrich@ecco.de)

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Lean Office – Effizienz in Büro und Verwaltung als Erfolgsfaktor der Zukunft

Nirgendwo wird so viel Arbeitszeit verschwendet wie in den administrativen Bereichen deutscher Unternehmen. Erfahren Sie, warum das so ist und warum sich Firmen und Beratung mit der Optimierung schwer tun. Die Prinzipien des Lean Office weisen den Weg, die Produktivitätsreserven in unseren Büros zu heben.

Waste in The Office

 von Visually.

Die Lean Office Studie 2010 [1] des Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) schätzt das Ausmaß der Verschwendung in den „indirekten Bereichen“ der Industrieunternehmen weiterhin auf knapp 27% aller geleisteten Arbeitsstunden. Während unsere Produktionen mit ihren sichtbaren Werkstücken in den vergangenen Jahrzehnten vielen Optimierungswellen unterzogen wurden, blieb die Optimierung der Verwaltungen und Büros bisher ein weitgehend brachliegendes Entwicklungsfeld.

Woran liegt das? Zunächst gibt es historische Gründe. Im 20. Jahrhundert dominierten Produzenten, die versuchten, immer größere Stückzahlen mit immer niedrigeren Kosten zu produzieren. Die Jünger des Taylorismus zerlegten jede körperliche Arbeit in Einzelbewegungen, maßen und kombinierten sie nach Belieben. Industrielle Vorgabezeiten schafften den Eindruck der Messbarkeit und ingenieursmäßigen Optimierbarkeit der Arbeit. Bei klassischen Industrieunternehmen arbeiten 60 bis 70% aller Mitarbeiter in diesem sehr homogenen Arbeitsumfeld. Damit erschien die Optimierung der Produktion auch unter Priorisierungsgesichtspunkten deutlich vielversprechender als die der Vielzahl kleinerer Verwaltungsabteilungen, die für sich reklamieren konnten, sehr klein und außerdem ganz anders als die Produktion zu sein.

Und tatsächlich, wer schon einmal versucht hat, mit gängigen Methoden eine Verwaltungsabteilung zu optimieren, wird sich an die Schwierigkeit der Leistungsmessung oder Festlegung von Kennzahlen sowie die immense Aufgabenvielfalt erinnern. Und daran, wie schwer die Verschwendung dort zu greifen ist. Kein Wunder, denn Büroarbeit ist Denkarbeit. Zur Aufgabe gehören mehr Informationen, als auf einem Arbeitsplan Platz ist. Vieles muss mit Kollegen abgestimmt werden oder nacheinander mit diesen gemeinsam bearbeitet werden. Büroarbeit ist schlicht nicht sichtbar, ändert sich schneller als ein Produktzyklus in der Produktion und Arbeitsergebnisse können nicht bewertet werden, ohne sie zu lesen oder sich selber einzudenken. Die dafür erforderliche Zeit wird überwiegend von den kognitiven Fähigkeiten des Lesers bestimmt.

Damit ist klar, dass das ingenieursmäßige Zerlegen und optimierte Zusammenfügen körperlicher Bewegungen, das Verkürzen von Wegen oder Standardisieren von Prozessen bei der Optimierung von Denkarbeit notgedrungen an Grenzen stoßen muss. Und damit auch die aus der Produktionsoptimierung stammenden Lösungen etablierter Lean Beratungen wie 5S, Wertstromanalysen, Shop-Floor-Management oder Regelmeetings.

Aus diesen Gründen fristen die deutschen Bürokunden auf der Referenzliste großer Unternehmensberatungen immer noch ein Schattendasein. Das ist deshalb bedenklich, da im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung der Handlungsdruck stark gestiegen ist.

Die Bedeutung „indirekter Bereiche“ nimmt in deutschen Unternehmen stark zu – und bietet viel Potential zur Optimierung

In Zeiten der Vernetzung und online-Leistungsfeedbacks verbreiten unzufriedene Kunden in Windeseile ihre negativen Nachrichten. Fehler, schlechter Service oder Unfreundlichkeit verwandeln sich mit einem click in Todesurteile.

Noch wichtiger ist aber die weltweite Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen. Während die Massenproduktion und administrative Routinetätigkeiten in Niedriglohnländer verlagert werden, verbleiben in Deutschland überwiegend Dienstleistungen und Arbeitsplätze, die viel Originalität, technisches und theoretisches Können und soziale Kompetenz voraussetzen. Damit werden Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeitswelt rücken.

Das bedeutet, dass die Arbeit mit Informationen bei uns zukünftig dominierend sein wird. Die bei Großunternehmen „indirekte Bereiche“ genannten Abteilungen werden ebenso zum Kern der Wertschöpfung, wie das von Natur aus bei Dienstleistungsunternehmen, Kanzleien, Arztpraxen und Handwerksbetrieben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von seinen lokalen oder weltweiten Wettbewerbern abheben will, muss sich dadurch Vorteile verschaffen, dass er die Verschwendung bei der Arbeit mit Informationen entschlossen reduziert.

Das Management von Verwaltungsaufgaben ist oft schlecht

Dabei wird die Optimierung zunehmend durch die Rahmenbedingungen unserer Zeit erschwert. Viele Unternehmen sind in Ihrer Suche nach Skaleneffekten so stark gewachsen, dass ein wahrer Ameisenhaufen an Fachabteilungen zu koordinieren ist. Mit zunehmender Entfernung zum Kunden sind bei vielen Mitarbeitern Unternehmertum und Kundenorientierung verschwunden.

Der hohe Koordinationsbedarf hat dazu geführt, dass viele Manager nicht mehr in der Lage sind, selber Kundenprobleme zu lösen. In großen Gesprächskreisen verhandeln sie darüber, welches die richtigen Entscheidungen sind, während ihre Mitarbeiter Arbeitsberge jonglieren, mit den kleinen Ärgernissen des Arbeitsalltags kämpfen und vielfach die innere Identifikation mit ihrer Arbeit verloren haben.

Gängige Managementpraktiken wie Planstellen oder Budgets haben die Kapazitätsanpassung bei Auftragsspitzen nahezu unmöglich gemacht. Rückstände, hohe Arbeitsbelastung, Hektik und Fehler sind die Folge.

Neue digitale Arbeitsmittel werden nicht optimal genutzt

Die Digitalisierung hat zugleich die Informationsverarbeitung beschleunigt und die Informationskanäle derart vervielfacht, dass viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden müssen und ständige Störungen an der Tagesordnung sind. Der Arbeitsalltag hat die klare Struktur verloren, die ihn früher ausgezeichnet hat. Hinzu kommt die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Multitasking und gesunkenes Aufmerksamkeitsniveau sind die Folge, was wiederum Arbeitsfehler und Nachlässigkeiten befördert.

Neue Arbeitsmittel wie e-mail kamen über uns und niemand sagte uns, wie diese zu nutzen sind. Also legten wir einfach mal los und schickten unsere Rückfragen, Entscheidungsbedarfe oder Kritik mit einem Mausclick um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Antwort erhalten, an möglichst viele Empfänger. Und so sind wir ein stückweit selber schuld an unserem überfüllten Mail-Eingang, dem beliebten e-mail-ping-pong und so manchem Streit mit den Kollegen.

Damit wird das Ausmaß der Aufgabenstellung erkennbar und die Dunkelziffer verschwendeter Arbeitsstunden geht vermutlich weit über die Schätzwerte der Studienteilnehmer des IPA hinaus. Es wird Zeit, sich der Optimierung der Arbeit mit Informationen in Büros und Verwaltungen zu stellen, um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen entscheidend zu stärken. Lean Office Beratung und die Übertragung bekannter Lean Prinzipien auf die Arbeitswelt der Wissensarbeiter wird hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten können.

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Ingo Körner (Geschäftsführer / CFO Broetje-Automation)

[1] Lean Office 2010

Ingo Körner ist Diplom-Kaufmann, Executive MBA in Business Engineering HSG und Gastautor bei unserem Partnerunternehmen einfach.effizient. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Maschinen- und Anlagenbau unter anderem als kaufmännischer Geschäftsführer

 

Sind Sie loyal?

Ich finde, es wird Zeit, einen etwas in Vergessenheit geratenen Begriff mal wieder hervorzuholen und etwas zu entstauben: „Loyalität“. Warum? Weil wir bei manchen Kunden Probleme bei der Umsetzung beobachten – geplante Veränderungen, Projekte, Leitbilder oder wichtige Regularien funktionieren nicht. Das hat viel mit dem (Nicht-)Verhalten von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern zu tun.

Und hier kommen wir zu unserem Begriff: Denn, wenn man aus solchen Situationen mal das Grundsätzliche destilliert, was beobachtet man dann? Mangelnde Loyalität. Mangelnde Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, dem Vorgesetzten, den Regularien und Standards des Unternehmens. Dies betrifft natürlich besonders die oben angesprochene Personengruppe. Ein zu hartes Urteil?

Es droht Glaubwürdigkeitsverlust

Vielleicht nicht, wenn man sich mal die Konsequenzen fehlender Loyalität anschaut. Vordergründig: Vorgaben werden nicht umgesetzt. Dies kann allein für sich schon kostspielig sein. Aber auch: die gesamte innnere Glaubwürdigkeit des Unternehmens oder der Abteilung wird nachhaltig beschädigt. Und dabei spielt es am Ende keine Rolle, ob die Führungskraft selbst Vorgaben nicht umsetzt oder es einfach nur zulässt, dass in ihrem Bereich Vorgaben nicht umgesetzt werden.

Das Problem: Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind knallharte Wirtschaftsfaktoren. Ein Projekt, das beispielsweise einmal nicht richtig umgesetzt wurde schadet zweifach: der beabsichtigte Nutzen kann nicht erschlossen werden und das Vertrauen in den Willen und die Fähigkeit solche Themen umzusetzen sind nachhaltig beschädigt. „Das hatten wir schon einmal, das hat damals auch nicht funktioniert“, hören wir dann oft von Mitarbeitern oder Führungskräften.

Auch von Mitarbeitern Loyalität einfordern

Menschen funktionieren nicht auf Knopfdruck. Veränderungen, wie neue Prozesse, oder Regelungen müssen vernünftig kommuniziert und umgesetzt werden. Aber auch die Adressaten sind in der Pflicht, das Gewollte loyal zu behandeln, auch, wenn es unangenehm ist. Eine loyale Führungskraft steht zu Ihren Themen und Aufgaben und vertritt sie mit Kraft und Glaubwürdigkeit.

Dies schließt auch die Zivilcourage ein, für die richtigen Lösungen und die notwendigen Ressourcen zu streiten sowie loyal zu den eigenen Mitarbeitern zu stehen. Wahrlich eine anspruchsvolle Aufgabe und manchmal ein Ritt auf der Rasierklinge. Vielleicht hilft dabei der Begriff „Loyalität“ ein wenig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auf jeden Fall ist Loyalität ein Thema, dass man hin und wieder thematisieren und vor allem auch einfordern sollte.

Spannend zum Abschluss dabei auch ein Blick in das Online-Lexikon: „Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des Anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient.“ Quelle: Wikipedia.

Christian Tönne

Christian Tönne

Wie Führungskräfte lernen, mit ihren Mitarbeitern zu reden: Arbeitssicherheitsgespräche

Für viele Führungskräfte ist das Thema Arbeitssicherheit ungefähr so beliebt wie die Steuererklärung: das Thema ist aufwändig („Oh Gott: Gefährdungsbeurteilungen!“), kostet Zeit und nervt irgendwie. Ich muss zugeben, dass ich dagegen eine zunehmende Vorliebe für das Thema entwickle. Nicht wegen der manchmal anstrengenden Details („Wie hoch muss ein Geländer sein?“), sondern, weil die Umsetzung des Themas Arbeitsschutz eine Menge über das jeweilige Unternehmen verrät: zum Beispiel welche Rolle Verbindlichkeit in der Führungskultur spielt, wie ernst Führungskräfte ihren Führungsjob nehmen, wie loyal Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber sind (die Einhaltung unternehmensinterner Regeln ist eine Form der Loyalität) oder wie effizient Unternehmen mit administrativen Prozessen umgehen.

Tatsächlich habe ich vor einiger Zeit ein sehr großes Unternehmen kennengelernt, in dem es tatsächlich ein Programm „leadership through safety“ gibt. Interessanter Ansatz.

Nehmen wir zum Beispiel das Thema „Kommunikation“. Wir beobachten öfter, dass vom Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter zur Verbesserung des Arbeitsschutzes gefordert wird. Geht es dann in die tägliche Praxis sieht das Ganze aber manchmal ganz anders aus: ernst gemeinte Hinweise von Mitarbeitern zu unsicheren Situationen werden von den Führungskräften nicht ernst genommen: „die jammern immer“ oder die Mitarbeiter sollen gar nicht erst zu Arbeitsschutzthemen gefragt werden: „bitte keine Meckerstunde“. Dies führt zu folgenden Feststellungen: 1. Ohne eine respektvolle Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bleibt der Arbeitsschutz eine rein formelle Veranstaltung und kommt niemals über ein bestimmtes Level hinaus. 2. Das grundsätzliche Verständnis über die Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern sollte einmal grundsätzlich hinterfragt werden.

Was kann man tun? Wir führen mit gutem Erfolg moderierte „Arbeitssicherheitsgespräche“ durch. Diese dienen dem primären Zweck, die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihrem Team zu verbessern. Führungskräfte lernen Ihre Mitarbeiter und deren Sicht zu Arbeitsschutzthemen ernst zu nehmen. Mitarbeiter lernen, ihren Führungskräften zu vertrauen, weil diese sie ernst nehmen und Arbeitsschutzthemen verbindlich behandeln. Verbunden mit einem punktuellen Coaching der Führungskräfte wirken Arbeitssicherheitsgespräche so mittelfristig und nachhaltig.

 

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

Lernen von den Airlines: Wie man Abstürze vermeidet

Einige schwere Flugunfälle und Abstürze der letzten Jahrzehnte gehen auf mangelhafte Führungs- und Teamarbeit der Cockpit-Crews zurück. Die Luftfahrtbranche hat darauf reagiert: Regelmäßige Trainings, die sich mit Kommunikation und Teamarbeit beschäftigen, sind für Piloten und Kopiloten heute verbindlich.

Wäre so ein Training nicht etwas für manche Vorgesetzten? Das kommt mir als Berater gleich in den Sinn. Denn auch in unserer wettbewerbsintensiven Wirtschaft – zumal im Mittelstand –  gibt es existenzielle Risiken: sei es durch Kundenverlust, Kündigung von Leistungs- und Know-How-Trägern oder existenzbedrohende Krisen.

Aber gehen wir noch einmal zu unserem Luftfahrtbeispiel. Teneriffa 1977: zwei Jumbojets stoßen auf der Startbahn des Flughafens zusammen, weil die Bedenken des Kopilots darüber, ob die andere Maschine die Piste schon verlassen hat und ob bereits eine Startfreigabe erteilt wurde, vom Kapitän abgewiesen wurde. 574 Tote. Immer wieder stellte man bei Flugunfalluntersuchungen fest, dass die Piloten zwar einwandfreie technische und fliegerische Fähigkeiten besaßen, aber die Zusammenarbeit zwischen dem Kapitän und dem rangniedrigeren Kopiloten mangelhaft war. 1979 wurde daher das sogenannte Crew Resource Management (CRM) entwickelt, welches für alle gewerblichen Piloten nun verbindlich ist und regelmäßig wiederholt werden muss.

Schauen wir uns doch mal einige CRM-Schulungsinhalte an, denn die sind doch recht aufschlussreich: Standardisieren von Verfahren um Fehler zu erkennen und zu vermeiden, effektive Kommunikation, Nutzung von Briefings, Team Konzept, situationsbewusstes handeln, Führungsqualitäten und deren Charakteristiken, rationaler und emotionaler Stress.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Uns auch. Das sind alles Themen, die viele Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen sehr bewegen. Manchmal stellen wir uns Berater die Frage, warum ein Unternehmen oder eine Abteilung trotz der Führung noch funktioniert, von Kommunikation nicht zu reden.

Wir denken, in der heutigen, dynamischen Wirtschaftswelt funktioniert hierarchische Führung nach der „alten Schule“ nicht mehr. Wirtschafts-Piloten müssen heute mit ihren Kopiloten als Führungsteam eng zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein und Abstürze zu vermeiden. Wichtig sind Lösungsorientierung, Wertschätzung, offene Kommunikation und Transparenz, Fehlerkultur, Fördern statt kontrollieren, um nur einige Themen zu nennen. Nebenbei sind solche Unternehmen auch viel attraktiver für ihre Mitarbeiter.

Aber noch etwas können wir von den Airlines lernen: Eine besondere Eigenart der Luftfahrtbranche ist die extrem hohe Verbindlichkeit bei der Umsetzung von Verbesserungen (Technik, Abläufe, Schulungen). Kurz: Kontinuierliche Verbesserung vom Feinsten.

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

 

 

Was ist SharePoint?

Die Funktionen umfassen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Partnern über Dokument- und Bildbibliotheken, Wiki-Seiten, Listen mit Integrationsmöglichkeiten in Outlook-Aufgaben, -Kalenderfunktionen und -Kontakten

ScreenHunter_24 Feb. 15 13.55SharePoint ist ein von Microsoft konzipiertes Produkt, welches kostenlos bezogen werden kann – es wird in der Basisversion („Foundation“) mit Microsoft Windows Servern mitlizensiert und ist für Unternehmen nicht nur deswegen beliebt, sondern auch weil der Funktionsumfang sowie Bedien- und Anpassbarkeit sehr hoch sind.

Die Funktionen umfassen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Partnern über Dokument- und Bildbibliotheken, Wiki-Seiten, Listen mit Integrationsmöglichkeiten in Outlook-Aufgaben,  Kalenderfunktionen und -Kontakten:

  • Im Dokumentenmanagement können Funktionen, wie die Bearbeitung und Filterung von und nach Metadaten, dem Ein- und Auschecken sowie dem Veröffentlichen, Genehmigen oder Freigeben von Dokumenten die Arbeit erleichtern. Darüber hinaus stehen Benachrichtigungsfunktionalitäten und die Versionierung von Bibliothekselementen zur Verfügung.
  • SharePoint bietet Portalseiten als Webseiten, die von überall her abrufbar sind. Getrennte Bereiche, sowie Blogs, Diskussionen oder Umfragen sind ohne jegliche Software-Installation möglich.
  • Umfangreiche Suchfunktionen, die über die klassische „google“-Suche hin-ausgehen, filtern den Inhalt nach Metadaten, Freigaberechten, Daten sowie Nutzern an sich.
  • Business-Intelligence-Funktionen, die Unternehmensdaten erfassen und aufbereiten, um sie den entsprechenden Zielgruppen zur Verfügung zu stellen (bspw. Key-Performance-Indikatoren).
  • Individualisierungsfunktionen, wie die Automatisierung von Prozessen, Formulare, Customizing und Schnittstellenanpassung.

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Jens Heinemann (Berater – heinemann@ecco.de)

SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform

Organisation und genau hier bietet sich SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform an. Warum?

Das Microsoftprodukt ist hervorragend in die alltägliche Office-Landschaft integriert, bietet eine Vielzahl von Schnittstellen, ist mit Windows-Servern kostenlos mitlizensiert und vor allem einfach in der Bedienung. Unternehmensinterne Informationen können zentral bereitgehalten werden und Mitarbeitende sich problemlos auf der betriebssystemunabhängigen Plattform austauschen.

Funktionen, wie Ankündigungen, Unternehmenskalender, Aufgabenlisten, Dokumentenbibliotheken, Wikis oder Team- und Projektseiten helfen bei der Zusammenarbeit. Nützlich sind insbesondere auch die bereitgestellten Versions- und Genehmigungsfunktionen.

Mittlerweile setzen viele Unternehmen auf SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform – insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen.

Jens

Jens Heinemann (Berater – heinemann@ecco.de)