Lean Office – Effizienz in Büro und Verwaltung als Erfolgsfaktor der Zukunft

Nirgendwo wird so viel Arbeitszeit verschwendet wie in den administrativen Bereichen deutscher Unternehmen. Erfahren Sie, warum das so ist und warum sich Firmen und Beratung mit der Optimierung schwer tun. Die Prinzipien des Lean Office weisen den Weg, die Produktivitätsreserven in unseren Büros zu heben.

Waste in The Office

 von Visually.

Die Lean Office Studie 2010 [1] des Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) schätzt das Ausmaß der Verschwendung in den „indirekten Bereichen“ der Industrieunternehmen weiterhin auf knapp 27% aller geleisteten Arbeitsstunden. Während unsere Produktionen mit ihren sichtbaren Werkstücken in den vergangenen Jahrzehnten vielen Optimierungswellen unterzogen wurden, blieb die Optimierung der Verwaltungen und Büros bisher ein weitgehend brachliegendes Entwicklungsfeld.

Woran liegt das? Zunächst gibt es historische Gründe. Im 20. Jahrhundert dominierten Produzenten, die versuchten, immer größere Stückzahlen mit immer niedrigeren Kosten zu produzieren. Die Jünger des Taylorismus zerlegten jede körperliche Arbeit in Einzelbewegungen, maßen und kombinierten sie nach Belieben. Industrielle Vorgabezeiten schafften den Eindruck der Messbarkeit und ingenieursmäßigen Optimierbarkeit der Arbeit. Bei klassischen Industrieunternehmen arbeiten 60 bis 70% aller Mitarbeiter in diesem sehr homogenen Arbeitsumfeld. Damit erschien die Optimierung der Produktion auch unter Priorisierungsgesichtspunkten deutlich vielversprechender als die der Vielzahl kleinerer Verwaltungsabteilungen, die für sich reklamieren konnten, sehr klein und außerdem ganz anders als die Produktion zu sein.

Und tatsächlich, wer schon einmal versucht hat, mit gängigen Methoden eine Verwaltungsabteilung zu optimieren, wird sich an die Schwierigkeit der Leistungsmessung oder Festlegung von Kennzahlen sowie die immense Aufgabenvielfalt erinnern. Und daran, wie schwer die Verschwendung dort zu greifen ist. Kein Wunder, denn Büroarbeit ist Denkarbeit. Zur Aufgabe gehören mehr Informationen, als auf einem Arbeitsplan Platz ist. Vieles muss mit Kollegen abgestimmt werden oder nacheinander mit diesen gemeinsam bearbeitet werden. Büroarbeit ist schlicht nicht sichtbar, ändert sich schneller als ein Produktzyklus in der Produktion und Arbeitsergebnisse können nicht bewertet werden, ohne sie zu lesen oder sich selber einzudenken. Die dafür erforderliche Zeit wird überwiegend von den kognitiven Fähigkeiten des Lesers bestimmt.

Damit ist klar, dass das ingenieursmäßige Zerlegen und optimierte Zusammenfügen körperlicher Bewegungen, das Verkürzen von Wegen oder Standardisieren von Prozessen bei der Optimierung von Denkarbeit notgedrungen an Grenzen stoßen muss. Und damit auch die aus der Produktionsoptimierung stammenden Lösungen etablierter Lean Beratungen wie 5S, Wertstromanalysen, Shop-Floor-Management oder Regelmeetings.

Aus diesen Gründen fristen die deutschen Bürokunden auf der Referenzliste großer Unternehmensberatungen immer noch ein Schattendasein. Das ist deshalb bedenklich, da im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung der Handlungsdruck stark gestiegen ist.

Die Bedeutung „indirekter Bereiche“ nimmt in deutschen Unternehmen stark zu – und bietet viel Potential zur Optimierung

In Zeiten der Vernetzung und online-Leistungsfeedbacks verbreiten unzufriedene Kunden in Windeseile ihre negativen Nachrichten. Fehler, schlechter Service oder Unfreundlichkeit verwandeln sich mit einem click in Todesurteile.

Noch wichtiger ist aber die weltweite Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen. Während die Massenproduktion und administrative Routinetätigkeiten in Niedriglohnländer verlagert werden, verbleiben in Deutschland überwiegend Dienstleistungen und Arbeitsplätze, die viel Originalität, technisches und theoretisches Können und soziale Kompetenz voraussetzen. Damit werden Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeitswelt rücken.

Das bedeutet, dass die Arbeit mit Informationen bei uns zukünftig dominierend sein wird. Die bei Großunternehmen „indirekte Bereiche“ genannten Abteilungen werden ebenso zum Kern der Wertschöpfung, wie das von Natur aus bei Dienstleistungsunternehmen, Kanzleien, Arztpraxen und Handwerksbetrieben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von seinen lokalen oder weltweiten Wettbewerbern abheben will, muss sich dadurch Vorteile verschaffen, dass er die Verschwendung bei der Arbeit mit Informationen entschlossen reduziert.

Das Management von Verwaltungsaufgaben ist oft schlecht

Dabei wird die Optimierung zunehmend durch die Rahmenbedingungen unserer Zeit erschwert. Viele Unternehmen sind in Ihrer Suche nach Skaleneffekten so stark gewachsen, dass ein wahrer Ameisenhaufen an Fachabteilungen zu koordinieren ist. Mit zunehmender Entfernung zum Kunden sind bei vielen Mitarbeitern Unternehmertum und Kundenorientierung verschwunden.

Der hohe Koordinationsbedarf hat dazu geführt, dass viele Manager nicht mehr in der Lage sind, selber Kundenprobleme zu lösen. In großen Gesprächskreisen verhandeln sie darüber, welches die richtigen Entscheidungen sind, während ihre Mitarbeiter Arbeitsberge jonglieren, mit den kleinen Ärgernissen des Arbeitsalltags kämpfen und vielfach die innere Identifikation mit ihrer Arbeit verloren haben.

Gängige Managementpraktiken wie Planstellen oder Budgets haben die Kapazitätsanpassung bei Auftragsspitzen nahezu unmöglich gemacht. Rückstände, hohe Arbeitsbelastung, Hektik und Fehler sind die Folge.

Neue digitale Arbeitsmittel werden nicht optimal genutzt

Die Digitalisierung hat zugleich die Informationsverarbeitung beschleunigt und die Informationskanäle derart vervielfacht, dass viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden müssen und ständige Störungen an der Tagesordnung sind. Der Arbeitsalltag hat die klare Struktur verloren, die ihn früher ausgezeichnet hat. Hinzu kommt die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Multitasking und gesunkenes Aufmerksamkeitsniveau sind die Folge, was wiederum Arbeitsfehler und Nachlässigkeiten befördert.

Neue Arbeitsmittel wie e-mail kamen über uns und niemand sagte uns, wie diese zu nutzen sind. Also legten wir einfach mal los und schickten unsere Rückfragen, Entscheidungsbedarfe oder Kritik mit einem Mausclick um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Antwort erhalten, an möglichst viele Empfänger. Und so sind wir ein stückweit selber schuld an unserem überfüllten Mail-Eingang, dem beliebten e-mail-ping-pong und so manchem Streit mit den Kollegen.

Damit wird das Ausmaß der Aufgabenstellung erkennbar und die Dunkelziffer verschwendeter Arbeitsstunden geht vermutlich weit über die Schätzwerte der Studienteilnehmer des IPA hinaus. Es wird Zeit, sich der Optimierung der Arbeit mit Informationen in Büros und Verwaltungen zu stellen, um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen entscheidend zu stärken. Lean Office Beratung und die Übertragung bekannter Lean Prinzipien auf die Arbeitswelt der Wissensarbeiter wird hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten können.

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Ingo Körner (Geschäftsführer / CFO Broetje-Automation)

[1] Lean Office 2010

Ingo Körner ist Diplom-Kaufmann, Executive MBA in Business Engineering HSG und Gastautor bei unserem Partnerunternehmen einfach.effizient. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Maschinen- und Anlagenbau unter anderem als kaufmännischer Geschäftsführer

 

Sind Sie loyal?

Ich finde, es wird Zeit, einen etwas in Vergessenheit geratenen Begriff mal wieder hervorzuholen und etwas zu entstauben: „Loyalität“. Warum? Weil wir bei manchen Kunden Probleme bei der Umsetzung beobachten – geplante Veränderungen, Projekte, Leitbilder oder wichtige Regularien funktionieren nicht. Das hat viel mit dem (Nicht-)Verhalten von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern zu tun.

Und hier kommen wir zu unserem Begriff: Denn, wenn man aus solchen Situationen mal das Grundsätzliche destilliert, was beobachtet man dann? Mangelnde Loyalität. Mangelnde Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, dem Vorgesetzten, den Regularien und Standards des Unternehmens. Dies betrifft natürlich besonders die oben angesprochene Personengruppe. Ein zu hartes Urteil?

Es droht Glaubwürdigkeitsverlust

Vielleicht nicht, wenn man sich mal die Konsequenzen fehlender Loyalität anschaut. Vordergründig: Vorgaben werden nicht umgesetzt. Dies kann allein für sich schon kostspielig sein. Aber auch: die gesamte innnere Glaubwürdigkeit des Unternehmens oder der Abteilung wird nachhaltig beschädigt. Und dabei spielt es am Ende keine Rolle, ob die Führungskraft selbst Vorgaben nicht umsetzt oder es einfach nur zulässt, dass in ihrem Bereich Vorgaben nicht umgesetzt werden.

Das Problem: Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind knallharte Wirtschaftsfaktoren. Ein Projekt, das beispielsweise einmal nicht richtig umgesetzt wurde schadet zweifach: der beabsichtigte Nutzen kann nicht erschlossen werden und das Vertrauen in den Willen und die Fähigkeit solche Themen umzusetzen sind nachhaltig beschädigt. „Das hatten wir schon einmal, das hat damals auch nicht funktioniert“, hören wir dann oft von Mitarbeitern oder Führungskräften.

Auch von Mitarbeitern Loyalität einfordern

Menschen funktionieren nicht auf Knopfdruck. Veränderungen, wie neue Prozesse, oder Regelungen müssen vernünftig kommuniziert und umgesetzt werden. Aber auch die Adressaten sind in der Pflicht, das Gewollte loyal zu behandeln, auch, wenn es unangenehm ist. Eine loyale Führungskraft steht zu Ihren Themen und Aufgaben und vertritt sie mit Kraft und Glaubwürdigkeit.

Dies schließt auch die Zivilcourage ein, für die richtigen Lösungen und die notwendigen Ressourcen zu streiten sowie loyal zu den eigenen Mitarbeitern zu stehen. Wahrlich eine anspruchsvolle Aufgabe und manchmal ein Ritt auf der Rasierklinge. Vielleicht hilft dabei der Begriff „Loyalität“ ein wenig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auf jeden Fall ist Loyalität ein Thema, dass man hin und wieder thematisieren und vor allem auch einfordern sollte.

Spannend zum Abschluss dabei auch ein Blick in das Online-Lexikon: „Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des Anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient.“ Quelle: Wikipedia.

Christian Tönne

Christian Tönne

Revision 9001: Herausforderung: „Wissen managen“

Die neue Revision der 9001 fordert von den Unternehmen das Management qualitätsrelevanten Wissens auf Unternehmens- und Prozessebene. Hier gilt es Lösungen zu finden, die auf Bestehendem aufsetzen, die einen unkomplizierten Zugang bieten und die Unternehmen nicht überfordern. Es gilt, die Normanforderungen zu erfüllen und es muss ein klarer Nutzen generiert werden.

Hier bietet die Software MS SharePoint von Microsoft viele Vorteile: mit geringem Anpassungsaufwand sind standardisierte Funktionen, wie abteilungs- oder prozessspezifische Intranet-Seiten, Dokumentenmanagementfunktionen (Versionisierung, Suche…) oder Wikis möglich. So ist es möglich, eine dezentrale Erfassung von Dokumenten, Informationen, Plänen, technischen Zeichnungen durch die Mitarbeitenden zu organisieren. Beispielsweise könnten Mitarbeitende in einem Prozess-Wiki Handlungsanweisungen, Erfahrungen etc. selbstständig erfassen. Eine leistungsstarke Suche unterstützt dieses „Unternehmensgedächtnis“. Die Integration mit anderen Microsoft-Produkten erleichtert die Arbeit. So können Maßnahmen direkt Mitarbeitenden zugeordnet und diese per Mail benachrichtigt werden. Viele unserer Kunden nutzen SharePoint mittlerweile intensiv und weiten die Nutzung auf neue Anwendungsfälle aus, was aufgrund der Flexibilität von SharePoint kein Problem darstellt. Aus unserer Sicht ist dieses Werkzeug ideal, wenn es darum geht, mit wenig Aufwand einen großen Schritt zu mehr Effizienz und Transparenz zu gehen.

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

ISO 9001:2015: Aus „Verantwortung der Leitung“ wird „Führung und Verpflichtung“

Im Zuge der Revision der ISO 9001:2015 soll die oberste Leitung sehr viel stärker als bisher in die Pflicht genommen werden. Diese trägt jetzt mehr Verantwortung für die Wirksamkeit und die Leistungsfähigkeit des QM-Systems, aber: Was erwarten die Zertifizierungsunternehmen konkret von der obersten Leitung?

Aus „Verantwortung der Leitung“ wird  „Führung und Verpflichtung“. Konkrete Lenkungs- und Führungsarbeit ist also gefragt. Die oberste Leitung muss nicht nur Auskunft zu den Ergebnissen des Qualitätsmanagementsystems geben können, sie hat – so fordert es zumindest die neue Norm – das Managementsystem zielorientiert zu führen. Hierzu sind Zuständigkeiten und Befugnisse klar zu regeln, ist in Prozessen statt in Abteilungen zu denken und ist Verantwortung richtig zu delegieren.

Mitarbeitende sollten dabei so angeleitet und unterstützt werden, dass sie zur Wirksamkeit des QMS beitragen. Hier bedeutet Qualitätsmanagement in gewisser Weise auch Personalentwicklung. Wir helfen Ihnen dabei, notwendige Trainings on, into und off the job durchzuführen und Mitarbeitende motivierend in notwendige Zielfindungs- und Umsetzungsprozesse einzubeziehen.

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)