Lean Office – Effizienz in Büro und Verwaltung als Erfolgsfaktor der Zukunft

Nirgendwo wird so viel Arbeitszeit verschwendet wie in den administrativen Bereichen deutscher Unternehmen. Erfahren Sie, warum das so ist und warum sich Firmen und Beratung mit der Optimierung schwer tun. Die Prinzipien des Lean Office weisen den Weg, die Produktivitätsreserven in unseren Büros zu heben.

Waste in The Office

 von Visually.

Die Lean Office Studie 2010 [1] des Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) schätzt das Ausmaß der Verschwendung in den „indirekten Bereichen“ der Industrieunternehmen weiterhin auf knapp 27% aller geleisteten Arbeitsstunden. Während unsere Produktionen mit ihren sichtbaren Werkstücken in den vergangenen Jahrzehnten vielen Optimierungswellen unterzogen wurden, blieb die Optimierung der Verwaltungen und Büros bisher ein weitgehend brachliegendes Entwicklungsfeld.

Woran liegt das? Zunächst gibt es historische Gründe. Im 20. Jahrhundert dominierten Produzenten, die versuchten, immer größere Stückzahlen mit immer niedrigeren Kosten zu produzieren. Die Jünger des Taylorismus zerlegten jede körperliche Arbeit in Einzelbewegungen, maßen und kombinierten sie nach Belieben. Industrielle Vorgabezeiten schafften den Eindruck der Messbarkeit und ingenieursmäßigen Optimierbarkeit der Arbeit. Bei klassischen Industrieunternehmen arbeiten 60 bis 70% aller Mitarbeiter in diesem sehr homogenen Arbeitsumfeld. Damit erschien die Optimierung der Produktion auch unter Priorisierungsgesichtspunkten deutlich vielversprechender als die der Vielzahl kleinerer Verwaltungsabteilungen, die für sich reklamieren konnten, sehr klein und außerdem ganz anders als die Produktion zu sein.

Und tatsächlich, wer schon einmal versucht hat, mit gängigen Methoden eine Verwaltungsabteilung zu optimieren, wird sich an die Schwierigkeit der Leistungsmessung oder Festlegung von Kennzahlen sowie die immense Aufgabenvielfalt erinnern. Und daran, wie schwer die Verschwendung dort zu greifen ist. Kein Wunder, denn Büroarbeit ist Denkarbeit. Zur Aufgabe gehören mehr Informationen, als auf einem Arbeitsplan Platz ist. Vieles muss mit Kollegen abgestimmt werden oder nacheinander mit diesen gemeinsam bearbeitet werden. Büroarbeit ist schlicht nicht sichtbar, ändert sich schneller als ein Produktzyklus in der Produktion und Arbeitsergebnisse können nicht bewertet werden, ohne sie zu lesen oder sich selber einzudenken. Die dafür erforderliche Zeit wird überwiegend von den kognitiven Fähigkeiten des Lesers bestimmt.

Damit ist klar, dass das ingenieursmäßige Zerlegen und optimierte Zusammenfügen körperlicher Bewegungen, das Verkürzen von Wegen oder Standardisieren von Prozessen bei der Optimierung von Denkarbeit notgedrungen an Grenzen stoßen muss. Und damit auch die aus der Produktionsoptimierung stammenden Lösungen etablierter Lean Beratungen wie 5S, Wertstromanalysen, Shop-Floor-Management oder Regelmeetings.

Aus diesen Gründen fristen die deutschen Bürokunden auf der Referenzliste großer Unternehmensberatungen immer noch ein Schattendasein. Das ist deshalb bedenklich, da im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung der Handlungsdruck stark gestiegen ist.

Die Bedeutung „indirekter Bereiche“ nimmt in deutschen Unternehmen stark zu – und bietet viel Potential zur Optimierung

In Zeiten der Vernetzung und online-Leistungsfeedbacks verbreiten unzufriedene Kunden in Windeseile ihre negativen Nachrichten. Fehler, schlechter Service oder Unfreundlichkeit verwandeln sich mit einem click in Todesurteile.

Noch wichtiger ist aber die weltweite Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen. Während die Massenproduktion und administrative Routinetätigkeiten in Niedriglohnländer verlagert werden, verbleiben in Deutschland überwiegend Dienstleistungen und Arbeitsplätze, die viel Originalität, technisches und theoretisches Können und soziale Kompetenz voraussetzen. Damit werden Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeitswelt rücken.

Das bedeutet, dass die Arbeit mit Informationen bei uns zukünftig dominierend sein wird. Die bei Großunternehmen „indirekte Bereiche“ genannten Abteilungen werden ebenso zum Kern der Wertschöpfung, wie das von Natur aus bei Dienstleistungsunternehmen, Kanzleien, Arztpraxen und Handwerksbetrieben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von seinen lokalen oder weltweiten Wettbewerbern abheben will, muss sich dadurch Vorteile verschaffen, dass er die Verschwendung bei der Arbeit mit Informationen entschlossen reduziert.

Das Management von Verwaltungsaufgaben ist oft schlecht

Dabei wird die Optimierung zunehmend durch die Rahmenbedingungen unserer Zeit erschwert. Viele Unternehmen sind in Ihrer Suche nach Skaleneffekten so stark gewachsen, dass ein wahrer Ameisenhaufen an Fachabteilungen zu koordinieren ist. Mit zunehmender Entfernung zum Kunden sind bei vielen Mitarbeitern Unternehmertum und Kundenorientierung verschwunden.

Der hohe Koordinationsbedarf hat dazu geführt, dass viele Manager nicht mehr in der Lage sind, selber Kundenprobleme zu lösen. In großen Gesprächskreisen verhandeln sie darüber, welches die richtigen Entscheidungen sind, während ihre Mitarbeiter Arbeitsberge jonglieren, mit den kleinen Ärgernissen des Arbeitsalltags kämpfen und vielfach die innere Identifikation mit ihrer Arbeit verloren haben.

Gängige Managementpraktiken wie Planstellen oder Budgets haben die Kapazitätsanpassung bei Auftragsspitzen nahezu unmöglich gemacht. Rückstände, hohe Arbeitsbelastung, Hektik und Fehler sind die Folge.

Neue digitale Arbeitsmittel werden nicht optimal genutzt

Die Digitalisierung hat zugleich die Informationsverarbeitung beschleunigt und die Informationskanäle derart vervielfacht, dass viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden müssen und ständige Störungen an der Tagesordnung sind. Der Arbeitsalltag hat die klare Struktur verloren, die ihn früher ausgezeichnet hat. Hinzu kommt die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Multitasking und gesunkenes Aufmerksamkeitsniveau sind die Folge, was wiederum Arbeitsfehler und Nachlässigkeiten befördert.

Neue Arbeitsmittel wie e-mail kamen über uns und niemand sagte uns, wie diese zu nutzen sind. Also legten wir einfach mal los und schickten unsere Rückfragen, Entscheidungsbedarfe oder Kritik mit einem Mausclick um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Antwort erhalten, an möglichst viele Empfänger. Und so sind wir ein stückweit selber schuld an unserem überfüllten Mail-Eingang, dem beliebten e-mail-ping-pong und so manchem Streit mit den Kollegen.

Damit wird das Ausmaß der Aufgabenstellung erkennbar und die Dunkelziffer verschwendeter Arbeitsstunden geht vermutlich weit über die Schätzwerte der Studienteilnehmer des IPA hinaus. Es wird Zeit, sich der Optimierung der Arbeit mit Informationen in Büros und Verwaltungen zu stellen, um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen entscheidend zu stärken. Lean Office Beratung und die Übertragung bekannter Lean Prinzipien auf die Arbeitswelt der Wissensarbeiter wird hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten können.

koerner_ingo120resized

Ingo Körner (Geschäftsführer / CFO Broetje-Automation)

[1] Lean Office 2010

Ingo Körner ist Diplom-Kaufmann, Executive MBA in Business Engineering HSG und Gastautor bei unserem Partnerunternehmen einfach.effizient. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Maschinen- und Anlagenbau unter anderem als kaufmännischer Geschäftsführer

 

Lernen von den Airlines: Wie man Abstürze vermeidet

Einige schwere Flugunfälle und Abstürze der letzten Jahrzehnte gehen auf mangelhafte Führungs- und Teamarbeit der Cockpit-Crews zurück. Die Luftfahrtbranche hat darauf reagiert: Regelmäßige Trainings, die sich mit Kommunikation und Teamarbeit beschäftigen, sind für Piloten und Kopiloten heute verbindlich.

Wäre so ein Training nicht etwas für manche Vorgesetzten? Das kommt mir als Berater gleich in den Sinn. Denn auch in unserer wettbewerbsintensiven Wirtschaft – zumal im Mittelstand –  gibt es existenzielle Risiken: sei es durch Kundenverlust, Kündigung von Leistungs- und Know-How-Trägern oder existenzbedrohende Krisen.

Aber gehen wir noch einmal zu unserem Luftfahrtbeispiel. Teneriffa 1977: zwei Jumbojets stoßen auf der Startbahn des Flughafens zusammen, weil die Bedenken des Kopilots darüber, ob die andere Maschine die Piste schon verlassen hat und ob bereits eine Startfreigabe erteilt wurde, vom Kapitän abgewiesen wurde. 574 Tote. Immer wieder stellte man bei Flugunfalluntersuchungen fest, dass die Piloten zwar einwandfreie technische und fliegerische Fähigkeiten besaßen, aber die Zusammenarbeit zwischen dem Kapitän und dem rangniedrigeren Kopiloten mangelhaft war. 1979 wurde daher das sogenannte Crew Resource Management (CRM) entwickelt, welches für alle gewerblichen Piloten nun verbindlich ist und regelmäßig wiederholt werden muss.

Schauen wir uns doch mal einige CRM-Schulungsinhalte an, denn die sind doch recht aufschlussreich: Standardisieren von Verfahren um Fehler zu erkennen und zu vermeiden, effektive Kommunikation, Nutzung von Briefings, Team Konzept, situationsbewusstes handeln, Führungsqualitäten und deren Charakteristiken, rationaler und emotionaler Stress.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Uns auch. Das sind alles Themen, die viele Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen sehr bewegen. Manchmal stellen wir uns Berater die Frage, warum ein Unternehmen oder eine Abteilung trotz der Führung noch funktioniert, von Kommunikation nicht zu reden.

Wir denken, in der heutigen, dynamischen Wirtschaftswelt funktioniert hierarchische Führung nach der „alten Schule“ nicht mehr. Wirtschafts-Piloten müssen heute mit ihren Kopiloten als Führungsteam eng zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein und Abstürze zu vermeiden. Wichtig sind Lösungsorientierung, Wertschätzung, offene Kommunikation und Transparenz, Fehlerkultur, Fördern statt kontrollieren, um nur einige Themen zu nennen. Nebenbei sind solche Unternehmen auch viel attraktiver für ihre Mitarbeiter.

Aber noch etwas können wir von den Airlines lernen: Eine besondere Eigenart der Luftfahrtbranche ist die extrem hohe Verbindlichkeit bei der Umsetzung von Verbesserungen (Technik, Abläufe, Schulungen). Kurz: Kontinuierliche Verbesserung vom Feinsten.

Christian Tönne

Christian Tönne (Geschäftsführender Gesellschafter – toenne@ecco.de)

 

 

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Berichterstattung: Neue EU Richtlinie zu Nachhaltigkeitsberichterstattung fordert mehr Transparenz

Ende Februar 2014 haben sich die EU-Mitgliedsstaaten auf eine Berichtspflicht zur gesellschaftlichen Verantwortung („CSR-Richtlinie“) geeinigt. Im Rahmen ihrer jährlichen Rechnungslegung werden im öffentlichen Interesse stehende Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, ab 2017 eine sog. nichtfinanzielle Erklärung in den Lagebericht aufzunehmen. Ziel der CSR-Richtlinie ist es, die Relevanz, Konsistenz und Vergleichbarkeit offengelegter nichtfinanzieller Informationen zu erhöhen.

Fällt ein Unternehmen unter die Berichtspflicht, sind zu den Themen: Umwelt, soziale Belange, Arbeitnehmerbelange, Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption Angaben zur jeweiligen Strategie, zu den erzielten Ergebnissen sowie zu den wesentlichen mit den Themen verbundenen Risiken zu machen. Verschiedene Experten weisen bereits jetzt darauf hin, das auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) von der Richtlinie „betroffen“ sein werden. So wird vermutet, dass die CSR-Richtlinie den Trend verstärken wird, dass entlang von Lieferketten Informationen zu CSR-Belangen auch von KMU angefordert werden, ohne dass diese der gesetzlichen CSR-Berichtspflicht unterliegen. In diesem Zusammenhang fordern verschiedene Verbände einen „akzeptierten, freiwilligen Berichtsstandard“ für solche Informationen.

Verweis auf Richtlinie: „Richtlinie 2014/95/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 22. Oktober 2014 zur Änderung der Richtlinie 2413/34/EU im Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch bestimmte große Gruppen und Unternehmen.“, ABI. L 330/1 v. 15.11.2014

Karsten

Karsten Uphoff (Berater – uphoff@ecco.de)

Lebenswegbetrachtung im Zuge der Revision der ISO 14001

Zu den wesentlichen Änderungen im Zuge der Revision der ISO 14001 gehört der Nachweis einer Lebenswegbetrachtung bei der Ermittlung bedeutender Umweltaspekte.  Danach sollen auch die Rohstoffgewinnung, die Entwicklung, die Herstellung, der  Transport, die Nutzung und Entsorgung der Unternehmensleistungen im Zuge der Bestimmung relevanter Umweltaspekte einbezogen werden.  Dabei kann – was ausdrücklich erwähnt wird – auf die Aufstellung einer detaillierten Ökobilanz verzichtet werden. Eine „sorgfältige Betrachtung“ der steuer- und beeinflussbaren Phasen des Lebensweges gilt als ausreichend.

Was heiß nun aber:

„[…] sorgfältige Betrachtung der Abschnitte des Lebensweges […]“

Für die Bestimmung der bedeutenden Umweltaspekte (entlang des Lebensweges) gibt es kein einzelnes – quasi zugelassenes – Verfahren. Grundsätzlich gilt gleichwohl: Um Verbesserungspotentiale ableiten zu können, sollten die Stoff- und Energieströme so differenziert wie möglich bestimmt werden. Nur so kann lokalisiert werden, wo Emissionen, Abfälle, Ressourcenverbrauch etc. verringert werden können. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen jetzt für jedes Produkt, jede Komponente oder jeden Rohstoff eine gesonderte Lebenswegbetrachtung vornehmen  müssen.  Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen können bspw.  gruppiert oder kategorisiert werden, wenn diese gemeinsame oder ähnliche Eigenschaften haben. Ob die Betrachtung des Lebensweges jeweils notwendig ist,  hängt dabei von verschiedenen Kriterien ab – diese können den vermuteten Umweltaspekt selbst betreffen (z. B. Typ, Größe, Häufigkeit etc.) oder auch die vermutete Umweltauswirkung (z. B. Ausmaß, Schwere, Dauer, Exposition).

Karsten

Karsten Uphoff (Berater – uphoff@ecco.de)

Dokumentenmanagement für IMS

Insbesondere im Bereich der Managementsysteme ist ein funktionierendes Dokumentenmanagementsystem wichtig und kann viel Arbeit ersparen! Die Lenkung von Dokumenten sowie die Lenkung von Aufzeichnungen aus den internationalen Normen, wie ISO 9001 oder ISO 14001, stellen Ansprüche an die Verfügbarmachung aktueller Informationen sowie an ihre Dokumentation. Hier bietet SharePoint Lösungen.

Dokumente können in Bibliotheken mit entsprechenden Metadaten (beschreibenden Informationen – bspw. Kategorie, Abteilung, …) abgelegt werden. Die Dokumente können von Mitarbeitenden mit entsprechender Berechtigung ausgecheckt und bearbeitet werden. Personen mit Genehmigungsrechten können diese freigeben, veröffentlichen und/oder genehmigen. Eine Versionsverwaltung speichert darüber hinaus alle Veränderungen mit Datum und Kommentaren.

Drag & Drop sowie die Integration in den Explorer und den Arbeitsplatz machen das Arbeiten extrem einfach. Ein Highlight ist auch die Individualisierung der Ansicht, die Filtermöglichkeiten, Kategorisierungen, Gantt-Charts oder Datenblattansichten zum schnellen bearbeiten der Metadaten bieten. Die starke Verknüpfung & Abstimmung mit der dominanten Office-Software von Microsoft ist ein weiterer Vorteil.

ScreenHunter_24 Feb. 15 14.05

Jens

Jens Heinemann (Berater – heinemann@ecco.de)

Was ist SharePoint?

Die Funktionen umfassen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Partnern über Dokument- und Bildbibliotheken, Wiki-Seiten, Listen mit Integrationsmöglichkeiten in Outlook-Aufgaben, -Kalenderfunktionen und -Kontakten

ScreenHunter_24 Feb. 15 13.55SharePoint ist ein von Microsoft konzipiertes Produkt, welches kostenlos bezogen werden kann – es wird in der Basisversion („Foundation“) mit Microsoft Windows Servern mitlizensiert und ist für Unternehmen nicht nur deswegen beliebt, sondern auch weil der Funktionsumfang sowie Bedien- und Anpassbarkeit sehr hoch sind.

Die Funktionen umfassen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Partnern über Dokument- und Bildbibliotheken, Wiki-Seiten, Listen mit Integrationsmöglichkeiten in Outlook-Aufgaben,  Kalenderfunktionen und -Kontakten:

  • Im Dokumentenmanagement können Funktionen, wie die Bearbeitung und Filterung von und nach Metadaten, dem Ein- und Auschecken sowie dem Veröffentlichen, Genehmigen oder Freigeben von Dokumenten die Arbeit erleichtern. Darüber hinaus stehen Benachrichtigungsfunktionalitäten und die Versionierung von Bibliothekselementen zur Verfügung.
  • SharePoint bietet Portalseiten als Webseiten, die von überall her abrufbar sind. Getrennte Bereiche, sowie Blogs, Diskussionen oder Umfragen sind ohne jegliche Software-Installation möglich.
  • Umfangreiche Suchfunktionen, die über die klassische „google“-Suche hin-ausgehen, filtern den Inhalt nach Metadaten, Freigaberechten, Daten sowie Nutzern an sich.
  • Business-Intelligence-Funktionen, die Unternehmensdaten erfassen und aufbereiten, um sie den entsprechenden Zielgruppen zur Verfügung zu stellen (bspw. Key-Performance-Indikatoren).
  • Individualisierungsfunktionen, wie die Automatisierung von Prozessen, Formulare, Customizing und Schnittstellenanpassung.

Jens

Jens Heinemann (Berater – heinemann@ecco.de)

SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform

Organisation und genau hier bietet sich SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform an. Warum?

Das Microsoftprodukt ist hervorragend in die alltägliche Office-Landschaft integriert, bietet eine Vielzahl von Schnittstellen, ist mit Windows-Servern kostenlos mitlizensiert und vor allem einfach in der Bedienung. Unternehmensinterne Informationen können zentral bereitgehalten werden und Mitarbeitende sich problemlos auf der betriebssystemunabhängigen Plattform austauschen.

Funktionen, wie Ankündigungen, Unternehmenskalender, Aufgabenlisten, Dokumentenbibliotheken, Wikis oder Team- und Projektseiten helfen bei der Zusammenarbeit. Nützlich sind insbesondere auch die bereitgestellten Versions- und Genehmigungsfunktionen.

Mittlerweile setzen viele Unternehmen auf SharePoint als zentrale Kommunikationsplattform – insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen.

Jens

Jens Heinemann (Berater – heinemann@ecco.de)